記錄:王采藝  主委

我的題目是走向歸零思考. 在座都是企業的領導者也是經營者, 這兩年業界在一起聚會的場合不談智慧這兩個字好像就退流行了, 但是智慧這兩個字在我們的生活和生產方面到底有什麼質變和量變? 歸零就是 : 隔一段時間,你就要停下來審視整體的環境變遷. 我們企業要永續經營, 請問永續經營的概念是多少年? 有很多百年企業忽然間不見了, 到底犯了什麼大錯? 很可能在關鍵的過程中他做了一個不正當的策略決定, 我覺得最基本的構想來跟大家請益, 我們分成三部分 第一部分: 最近整體經濟跟科技方面有大的變動. 第二個部分: 歸零思考, 各行各業都有一個目標要永續經營, 永續經營只有一個概念就是競爭力要非常強, 一定要獲利而且一定要成長. 最後就是永續經營. 循環經濟, 永續經營. 綠色這個概念是永續經營的一個內涵, 慢慢生出一個生態形成生態鏈的概念。

第一部分: 風波詭譎年代

全球經濟跟我們直接或間接都有關係 比如說英國脫歐, 另外還有荷蘭的國會大選, 裡面充斥著很多極右派, 也就是保守主義. 延伸到川普新上任以後所帶動的地區保守主義. 有人認為他們這個有點民粹, 但我認為這不只是民粹. 應該還有一些顛覆式的思考. 接著美國和中國大陸之間貿易戰隨時都會發生. 第三個, 我們國家現在的政策是南向政策, 南向政策希望帶動的一個當然是促進商機也希望帶動另外一般的投資, 中國大陸自從2008金融海嘯時候開始經濟成長放緩, 目前他的GDP成長率預估還不到7, 只有6.5左右, 你看這麼大的市場當他的經濟成長減緩的時候他會帶動整個市場的消費也跟著減緩, 影響到很多跟他有貿易關係的夥伴. 由這個趨勢來看科技業也有很大的變動, 科技業的變動就是要創造未來生活向上提升, 其中有很多關鍵問題需要再去突破.  科技跟我們各行各業都息息相關, 服務業現在都導入科技的應用, 有科技的應用產生效率提升效能. 1997的亞洲金融風暴台灣和歐美國家都沒有受影響, 受害最大的是泰國和韓國; 但是2008的金融海嘯已經是全球性,  現在已經非常明確的一個三低三高的現象.  所謂三低就是低成長, 低通膨, 低利率. 哪三高是什麼? –高競爭,  高風險, 高失業率.

根據 NELSON的統計報導(尼爾森是全球領先的資訊與測量調查公司), 去年第三季跟第四季做一個比較, 消費跟供給面有直接關係, 現在原物料都在景氣低迷庫存增加, 在整體大環境低迷的情況下, 再加上消費者信心不振, 面對未來的需求, 你應該有什麼歸零思考?

第二部分: 歸零思考當下

消費者信心指數統計的基準為100, 高於100表示信心度高, 低於100表示信心不足. 歐洲大概80, 表示經濟並沒有活絡起來,  亞太地區可以看, 很多都在 100以上, 可以印證亞太地區新興國家經濟成長高於世界平均值. 人口最多的印度, 及菲律賓, 都有很高的統計基準.

消費者信心指數, 再加上經濟成長率, 如果你的產品在那個地方, 有喜好度跟競爭力會是一個非常好的商機, 所以我們現在在談新南向. 其他國家像中國大陸也100左右. 回頭看台灣70%幾, 韓國40%幾, 這種低迷的消費者信心指數, 會帶來儲蓄加碼. 現在很多的政府包括台灣, 要促進經濟的成長, 就增加公共投資, 幾兆幾兆的做公共投資, 希望再帶動民間投資. 當消費意願不高時, 會造成市場甚麼影響? 市場會傾向保守, 不是不消費, 而是低價高CP 值(性價比) 低價但還有原來的風格, 來營造消費者那種慾望的滿足.

很多新的品牌, 雖然不貴但慢慢塑造讓你進入情境的故事, 而且慢慢不是談終點論, 以前我們賣東西, 非常簡單, 銀貨兩訖. 現在不是了, 消不消費是個終點, 而是慢慢在營造一個過程. 並且鋪陳, 讓顧客也好或者是未來的潛在顧客也好, 進入這個情境. 現在很多人在講說故事, 故事不是隨便說. 是要底蘊, 精神層面的東西, 精神含量的東西來帶動物質之間的突破.  現在可以明顯的看到,我們現在不能再站在供給端, 而是要完全站在消費端看問題, 要完全站在Demand Side.  製造業最早的一個邏輯 , 是施振榮先生的微笑曲線, 認為中間的加工製造端, 最沒有附加價值. 那是過往.我們在做OEM/ODM的概念 ; 現在談彩虹曲線, 把製造跟服務智慧化.

智慧製造服務完成後, 會帶動兩端品牌設計研發, 帶動跟顧客互動的能量. 現在消費模式都在變, 以往我們去買規格品, 未來的消費不是現在BtoC/BtoB這種概念, 而是CtoM, 就是消費者C直接面對生產者M, 生產者一定要具備智慧生產跟智慧服務的能量, 彈性一定要夠. 整個製程都要改變. 如果大家有去北京的中關村有家店, 擺著NIKE的鞋子, 客製化訂製化.鞋子所有的細節包括主件配件、顏色你可以隨意選, 直接下單製作. 加100人民幣30天鞋子做出. 未來根本不需要30天, 很可能只要三天五天, 並且未來絕對會是本土化. 所以印證了, 美國川普總統製造業回流政策, 不是會創造很大的就業機會, 而是以智慧生產來創造稅收, 來支撐他的服務業. 美國有兩大做飛機引擎的公司, 一個是GE, 一個是勞斯萊斯, 以前是我把品質做到極大化, 然後規格非常高, 品質非常好, 售後服務也非常好. 價格也很有競爭性. 現在不只是賣引擎, 更透過大數據, 互聯網, 掌握飛機引擎使用的狀況, 隨時預告各種零件維修保養的時間. 所以未來絕對是物聯網(IOT), 物物相連, 再創造價值.

IOT會帶來非常大的變化, 它的導引是在2000年, 現在Internet之間還有雲端之後, 未來還有雲. “雲”的東西, 我們可能沒有能量, “端”的東西你一定要有. 將來會有非常多跟IOT結合的東西, 這裡面的關聯會帶動整個未來, 這種東西是什麼? 就是歸零思考. 一定要改變, 而且現在已經在很慢慢形成中, 所以現在要聯什麼? 聯外界的聲音, 從消費者的需求, 但這個消費者需求, VOC (Voice of the Customer)  and /VOP (Voice of the Process), 也就是那個聲音你要來傾聽.  那是隨時隨刻, 隨時隨地, 不拘形式, 充滿挑戰的. 一定要開一個顧客連結的渠道, 一個可以取到非常多的東西, 可以點燃你新的一個看法.  像無印良品, 他的產品都符合他的基本精神–無印就是No Brand, 他基本上崇尚自然環保, 他的精神就是這樣不變的, 他一直把外界的這種聲音, 大量的收集. 他每年的新產品將近4成比例來自網站上收集的資訊. 他是透過一個機制一個平台,  加上一些手法來吸引大家一起來, 這就是跟顧客之間的連結互動. 現在我們有很多人講顧客關係管理,  顧客不需要你去管理, 顧客需要的是參與! 要去收集他想要什麼? 未來跟顧客之間的交流會帶動變化, 已經不再是微笑曲線.服務業也是一樣, 現在服務業提供的不再是實體的東西, 它的營運模式一直在變, 都在科技化.

3M的情況已經發生. 所得分配M型化, 是2006年由日本的大前研一提出來, 他當時是在講日本, 他發現中產階級不見了. 後來很多人發現不只是日本所得分配M型化, 整個中產階級都不見了. 現在有錢人跟沒有錢的人是兩個極端. 現在全世界有多少人口在極度貧窮線之下.根據世界銀行對極度貧窮線的定義, 就是每天的生活費平均在1. 25美金以下. 全世界73億的人口有12億的人口是在極度貧窮線以下. 如果不做處理, 民粹主義就會孳生. 現在的資訊發達, 這樣的貧富差距會不會產生對政府不滿? 民生問題會不會造成很大的反彈?

高價的東西已經走到了心靈享受的質感, 現在所以人家講說文化創意啊, 多一點設計啊, 這些跟資本沒有關係. 任何東西都可以增加質感, 就是精神含量的東西.  你給顧客帶來的是精神上的感受.

未來的人才需求也會兩極化, 中間這一批人, 會被誰取代? 會被智慧工具所取代, 包括電腦, 自動化取代. 這個大數據運用,加上雲計算,會取代技術工作者 : 未來醫生會被大電腦所取代, 醫生根據看過非常多的報告, 非常多的案例數據來判斷怎麼醫治你,  以後不用了,電腦可以瞬間把病歷, 病例調出來, 幫助你進行決策. 律師要打官司要看判例, 以後不用了, 全部幫你整理完。聽起來真恐怖.  一般工程師也被自動化智慧生產所取代, 這種趨勢已經慢慢在形成.

那你在裡面扮演什麼角色? 這裡有分兩種,第一種是你去駕馭這些, 因為這些都是人發展出來的, 智慧含量高的人會產出應有的價值, 然後得到報酬.  還有一種人不會不見, 就是專業的服務者, 是一種情感的交流. 情感是無可取代的。 很多先進國家, 不管他有多麼先進的超級市場, 傳統市場會不會消滅?不會! 台灣也是一樣, 傳統市場不會被消滅. 傳統市場裡面充滿著賣者跟買者, 以及跟周邊群眾互動那種氛圍, 我剛剛講的大數據, 大數據的單位是什麼? 大數據的單位叫Tb(兆), 已經超過我們現在所能駕馭的. 所以你不要去談大數據, 談小數據就好. 小數據就是內部把你們知識管理就做好. 你那個Data一定要變成information, information稍微加值就可以變成knowledge, 但要變成有攻擊性可以創造價值, 就一定有變成智慧, 一定有把你的商業模式跟獲利模式導引出來. 邏輯非常簡單但是過程中大家一定要醒思, 說大數據沒辦法做 大數據沒辦法做小數據也沒辦法做, 讓你的VOC/VOP沒辦法抓住. 只能跟著感覺走, 這都是末端, 因為你是follower, 創造的附加價值低, 這部分你要跟你的子女或員工特別提. 雖然是句老話, 還是要來點變, 變就是歸零, 變從哪裡變? 思維要變.

麥當勞這麼大的國際公司出了什麼事? 1984年民生東路開了第一家店, 當時大排長龍, 盛況空前. 從直營到加盟, 麥當勞現有二代店,  經營模式已經不再崇尚大份量, 而從咖啡輕食出發, 顛覆過往對麥當勞的印象. 現在麥當勞大陸新的店, 都是在面板上點餐, 漢堡要加什麼肉, 什麼蔬菜直接在面板上點, 然後就就付費, 直接送餐來 當然客單價會比較高. 企業不在於你經營多久, 一段時間後還是要歸零思考. 他的Logo也改成金黃色跟黑色, Slogan也改了. 2002年我就對麥當勞提出了警訊, 也發表文章. 2002年第四季就已經有虧損了, 全球就已經有在關店了. 他之前在台灣推出的米漢堡曇花一現, 因為核心的東西需要鋪陳. 再來兒童過重的問題嚴重, 社會開始崇尚少油少鹽, 油炸的東西不受歡迎. 再來他重效率, 談速度, 所以後臺用生產線方式, 他的商業模式很有趣, 就是buy, pay, go, 他只是沒有讓你get out 而已. 他強調大就是美. 大漢堡, 大可樂都可以預測, 一樣的人型, 一樣的招牌一樣的東西毫無驚奇. 第四點他用餐區的設計非人性, 以往麥當勞沒有沙發沒有網路的, 那個椅子很小, 大概就是90×90, 屁股大的都坐不太下. 他不是讓你坐舒服的, 他就是讓你趕快走. 是外帶外食. 但是現在整個消費的形式變化, 一旦你的薯條你的漢堡別人也有的時候, 任何企業不要忽視這一段VOP, 外部的聲音他不會告訴你, 只有抱怨的時候告訴你, 那種挖掘就是小數據的開始, 要一點手法, 要一點技術要去擷取. 一旦你擷取精準了, 你的目標顧客就離妳不遠了. 千萬不要說一個產品打出去全世界都通用到底, 所以一定要歸零思考.

接下來我們看Intel, 它是 PC的核心龍頭, 製造PC的核心元件. 去年的電子展, 你看到Vive是HTC主流在發展的VR(虛擬實境), 所以由PC再往下走到NB, 再走到 Smartphone, 現在已走到虛擬雲端的境界了, 當然有擴充的AR也有擴充的VR . 這些變動也逼得Intel不得不降低成本, 第一個降低成本的步驟就是裁員, 裁員之後還是爬不起來的話, 就準備關門了.

福斯汽車並不是誠實企業, 因為他廢氣(排放)紀錄做假, 他那做假的付出的代價幾乎等於是17倍的希臘債務, 他的問題就在於不誠信,. 所以我跟各位講企業在永續經營中, 都會有起有伏, 但誠信一定要擺第一, 也許在衝擊中會遭到損失,但是誠信自有福報, 這是不變的真理. 一旦失去誠信,付出的代價非常非常的高. 另外一個是日本的Toshiba公司,他出了什麼問題呢? 他做假帳! 不只是他, 2001年2002年的時候,美國的安隆公司(Enron Corporation)也是做假帳, 一夕之間全面崩盤. 所以我跟大家說歸零思考,很多事情是不能做的. 接著, 宏碁已經進入第三次再造, 再造的原因是公司內部的策略, 我敢這樣講, 是因為我現在是宏碁基金會的董事, 但是過程中, 有幾個關鍵的策略沒有正確, 迷失在Smartphone跟雲連接的技術中, 造成PC跟Notebook很大衝擊.

這位是法藍瓷陳立恆先生, 今年開始法藍瓷公司刪減人刪減的一塌糊塗, 裁撤25%的人, 營收4個基地全部降下來. 因為在這個關鍵時刻, 碰到經濟不景氣, 又碰到大陸 “打奢”, 再加上產品很難轉型. 他們產品是屬於禮品, 屬於 “觀賞用”, 他不是實用的餐具, 再回不來了, 沒辦法回到做一般餐具的檔次了.

第三部分: 永續經營理念

最近的經濟日報報導台灣品牌從大陸商場大撤退, 很多引領風騷的知名台灣品牌包括法藍瓷、太平洋百貨、永慶房屋、錢櫃ktv、東京著衣、達芙妮鞋子. 這大陸市場, 其實消費者信心指數跟有錢消費能量還是俱備的.  只是在他營運上有太多太多的迷思 尤其是零售業. 舉個例子, 達芙妮在大陸的展店速度非常的輝煌, 但是問題來了,在大陸展店的管理, 展店的控制非常的複雜, 到另外一個縣市就好像到另外一個國家, 完全管不了, 又沒辦法把授權拿回來. 還有人除了實體店以外,還開了網路虛擬店 但是策略沒有搞對, 在網路上都是賣stock(庫存品), 用網路店來清庫存 這是不對的! 破壞了品牌形象. 很多知名的公司, 為了品牌忠誠度, 寧可放棄賺這些小錢. 要把過去賺的錢吐出來挺你的品牌, 他們的瑕疵品是不流通到市面上的, 寧可把它銷毀. 在市場上永遠保持住他的金字招牌形象!

市場變化非常的大,在風險大的時候,還是要經營,如果在座中小企業比例高, 你的cash flow(現金流)一定要掌控. 如果有通路商承諾給你大訂單, 但是你必須要先付出很大成本, 增加設備產能,增加員工,那你的考慮是怎麼樣? 其中只要稍微有一些風險, 他就把你的訂單取消,讓你的投資血本無歸. 短暫獲利與永續經營之間還是必須要謹慎的抉擇, 除非是 “暴利”, 否則在這個變動時代,還是請大家保守一點的好, 睏卡有眠, 卡健康!

如果你到紐約旅遊,一定要朝聖的地點,除了自由女神像外, 就是梅西百貨了 現在梅西百貨也要脫手了, 被加拿大的公司收購. 沃爾瑪(Wal-Mart)也是一樣, 原本沃爾瑪的策略是對的, 他用鄉村包圍城市, 以量抑價. 沃爾瑪他把進貨量堆高, 同時壓低進貨價, 但是他現在踢到很大的鐵板. 他的競爭對手們採用智慧服務, 把知識含量增高, 把產品的價值提高. 很多中型的競爭對手他們訓練店員不只是做cashier(收銀員), 而在訓練店員專業知識. 一方面, 他把收銀這個工作完全自動化, 使用條碼、RFID(非接觸感應卡)來取代人工, 出錯機會也減少很多. 另一方面, 好讓店員跟消費者有互動, 能夠給你專業的介紹及推薦. 買東西的資訊來源, 第一個是聽朋友講;第二個是看新聞報導;第三個就是跟專家(expert)互動, 現在的潮流就是走向這樣的趨勢. 他現在就是塑造這種模式情境, 就是知識含量堆高, 價錢也可以堆高, 同時消費者也得到了教育. 所以沃爾瑪現在也在朝這方面做很大調整.

你能幫企業永續經營嗎? 不管你是領導者還是整個負責經營的人, 你的企業要永續經營要走多久? 百年? 200年? 300年? 500年的企業將近還有49家. 人只有百年, 但是要經營永續的企業必須要傳承. 傳承什麼? 不是傳承現在的產品. 現在的產品和服務時間久了就會不見了. 隨著時代的需求都不見了. 唯一不見的是你企業的品牌形象, 然後代代相傳代代相傳, 有好子孫就傳好子孫, 沒有好子孫就傳專業經理人. 在日本一千多年的企業都還存在, 公司名字叫做金剛組, 不是黑社會喔, 是專門承製皇宮和寺廟的建築公司, 也曾經被人併購過. 他是一個韓國人在日本設立的公司, 已經1400多年, 他的精神永遠存在, 核心就在他的技藝工匠的技術,裡面都不用鉚釘不用鐵釘,全部用他們木頭卡榫. 他就保留了這個技術,受到了這種代代傳.

在這個過程中一定要穩健的成長, 不能是跳耀式的成長. 台灣也有這種企業 在他發展的過程中忽然急速膨脹, 變得非常大, 忘了我是誰. 很快又回到原點. 在這短暫的過程中,他一直在強調創新而迷失了管理的基本盤. 各位景氣財和機會財時代已經過去了, 景氣和機會來的時候如果你還把握不住, 那就沒得談. 但是管理財一定要掌握住. 現在都在談創新財, 但是沒有管理財哪來的創新, 管理才是基本盤!

我最近帶團到日本帶團到德國, 主要看什麼?看他們最近在工業4.0裡面的表現. 所有創新的背後主要的基礎還在 “管理”, 包括日本包括德國都是工業科技水準非常先進的國家, 他們走到哪裡都還講究最基本的精實管理(lean production)及精實服務(lean service), 每家工廠都在注重這個. 他們說如果管理不好再怎麼創新也是泡沫, 管理裡面已經包括了品質的含量. 所以說生產力是基盤, 品質力是核心, 精實力就是管理的核心價值, 有了精實力再加上創新, 創新是蓄積能量增加附加價值,

最後達到我們所要求的顧客成功率. 現在很多的人談到CS: 例如顧客服務簡稱為customer service, 然後顧客滿意是不是也是CS ? 現在最新的智慧概念是要談顧客成功也是CS, 含量完全不一樣.  管理財裡面有很多制度, 你就知道裡面是效率達到的, 效能有沒有提升? 效率概念是do the thing right, 效能是do the right thing. 現在要達到永續經營是do the right thing right, at the right time.  沒有幸福的員工你就不會有滿意的顧客. 員工幸福概念非常的多,不在於物質的含量,更包括精神的含量,也就是 心靈因子. 我最近幾年的著作的文章裡面都在談心靈因子. 心靈是什麼? 就是價值觀的認同, 追隨的認同, 以後的企業就會變成一個 “宗教”, 董事長就是 “教主”, 教主要說服那些幹部帶人走長長久久. 還要顧客成功, 社會認同, 社會認同不在於出錢造橋鋪路出錢行善, 要塑造一個精神讓別人經常聽到這家公司,用置入性的行銷不經意中顯露出來.

最後我還在講永續經營的時候,代與代之間的傳承很重要.  人嘛!都希望傳子孫, 我是建議你把所有權跟經營權分開, 再加上上市上櫃,這有一個好處,可以吸引到優秀的員工,用經營的績效來顯現股價. 甚至你可以做盈餘分配,可以發展你的抱負,一定要這樣走,永續經營風險才可以降低,甚至於在你擴張的時候在公開市場的募資的時候,你也相對的會比較有利.今天時間的關係我就談到這個部分, 源源長長準備很多, 但今天的時間太匆促了,感謝跟大家結緣,我們後會有期,謝謝!