談判是一種解決問題的方式。當大家各有立場、利益相衝突的時候,除非你不在乎雙方的關係,否則透過談判與協商去調和利益,在衝突中尋求妥協,往往是時間、金錢、與社會成本最少的解決方式。

 

中文所講的「談判」,其實涵蓋了滿多東西:包括兩個人的「討價還價」(bargaining,有些人把這個字譯為「議價」,這我不太同意。因為「議價」通常只適用於買賣,但bargaining的標的物卻不只是買賣,還包括其他像「放假幾天」啦,「功課什麼時候交」啦等,所有可以討價還價的東西)、「共同解決問題」(problem-solving)、以及多人、多議題的「解決爭端」(dispute   settlement),都可以泛稱為談判。

 

所以不只作業務的要談判,作採購的要談判,作主管的,在面對人事糾紛、勞資衝突時,也一樣須要具備談判的技巧。因此談判就又可以分成三大類型:一是「個人對個人」(interpersonal)的談判;二是「團體對團體」(inter-group);三是「團體內部」(intra-group)的談判。前面兩種,都屬於「對外談判」,後面第三種則屬於「對內談判」。

 

對內談判和對外談判最大的差別,在於它是「封閉型」的,不能換人的。對外談判時如果談不了,我們可以換個對象談,對內談判則無法換對象。一個公司的工會跟資方談不攏,他總不能換到另外一家公司去運作吧?因為是封閉型的,所以談判者所能使用的戰術也受到制約。有些招數你跟別人可以用,但用在公司內部就不行了。為什麼?因為太兇了,用了撕破臉,以後怎麼見面?由於對內談判還得顧到談完之後雙方關係的維繫,所以在什麼時候該升高對方期待,什麼時候該降低對方期待,需要有更精緻的操作。這裡又牽涉到許多管理的概念,以及經理人心態上的自我校正。

 

哈佛這本《談判與解決衝突》的文集,就涵蓋了「對內談判」與「對外談判」兩個面向,為經理人在觀念與戰術上提供了許多建議,值得細細品味。在對內談判部分,它稱之為「解決衝突」,全書就是從解決衝突開始談起。

 

第一章「差異管理」,有系統地介紹了經理人在面對團隊產生不同意見時,從「避免差異」到「豐富的問題解決之道」五種處理差異的方法。

 

經理人面對衝突時第一個處理方法是「避免差異」:特意去找跟自己同質性高的人一起工作(這樣才叫團隊),或將兩個水火不容的人分在兩個不同的單位,免得他們動不動就劍拔弩張。這是一種防患於未然的作法,通常在差異還沒發生,或剛剛發生,還可以控制的階段。不過作者並不贊成這種消極的作法,因為這將斲傷了團體的創造力:當大家的想法都一樣的時候,大家就都不願意費心思去想問題了,於是這個團體就故步自封,只會原地踏步了。

 

如果各種歧見在無法避免的情況下冒出來了,經理人還可以選擇對不同的意見(或老闆眼裡「搗蛋的意見」)予以壓制。不過作者提醒我們,如果選擇這種途徑,必須注意「隱性的議程」(hidden agenda)的問題:很多人對爭議中的問題之所以有特定看法,都是因為另一個沒有說出來的原因所致。這個原因可能跟檯面上的衝突沒有關係,但如果硬是壓抑著不讓人家講出來,你就永遠找不到問題的癥結所在。這種現象在中國社會尤其常見,不能等閒視之。

 

第三個途徑則是把「差異」引爆,變成「衝突」,讓它發出來,逼著大家去正視這個問題。所以我們在畫衝突圖形的時候,認為它應該是個「陡坡」,一下子升高。「引爆」本就是談判常用的方式,不引爆無法讓大家停下腳步,誠實面對眼前問題的嚴重性,這對大家都有教育的效果。但是引爆必須注意時機,以及引爆的分寸。稍有不當,可能會燒到雙方關係的基礎。時機是所有解決衝突的關鍵。什麼時候介入,什麼時候引爆,每一個時間點,都考驗著經理人的智慧。智慧是沒辦法教的,只能靠讀者在閱讀這一部份時細細品味。

 

不過作者最提倡的,還是「共同解決問題」(problem-solving)的途徑。如果我們用光譜作一分析架構,為各種解決歧見的途徑作一定位,光譜左邊是「討價還價」,是一方贏一方輸的,則「共同解決問題」就落點在光譜的右邊,是雙贏的。

 

現在問題是,怎麼把衝突從光譜的左邊,一步一步拉到右邊來?衝突被引爆以後,不會一下子就化解的(所以我們在前面畫衝突曲線圖時,將往下走的曲線畫成緩坡,慢慢下降),作者因此在「解決問題」之前,多加了一個「讓差異具有創造性」(making differences creative)的階段,然後把傳統的「解決問題」稱為「豐富的解決問題之道」(enriched problem solving),這樣就多了一個導引衝突的方法。透過「讓差異具有創造性」的前置緩衝,衝突各造的情緒得以宣洩。挫折也好,憎恨也好,敵意也好,在這裡先化掉一些,然後發展出對衝突的正面態度,逐步進入解決。

 

但在這裡我們發現,經理人擔負了相當重的責任。他像一個導航員,在衝突的驚濤駭浪之間,把自己的團隊導引到解決衝突的正確方向。他必須克制自己主觀的情緒與好惡,有足夠的耐性,還能有自己的視野。這當然不容易,所以更值得每個經理人時時警惕。

 

順著這個邏輯就進入第二章。第二章「潰散的團隊」,介紹美國一家公司經營團隊的問題。作者非常鮮活地描述了這個團隊內部的各種衝突。但真正值得看的,是那一章後面管理專家所開的「處方」。

 

解決團對內部的衝突,要有「心法」也要有「作法」。一位管理顧問表示,文中那個工作團體在「感情」及「過去經驗」上耗費太多時間,他們互相支持與幫助,把「相互保護的感情」放在過高的位子,大家都忙著討好彼此,忙著建立共識,結果什麼事都成不了。所以經理人在心態上一定要調整:「真正好的團隊並不需要討好彼此,而是把事情完成。」這句話相當讓人深省。

 

除了上面的心法之外,經理人還要有作法。作法包括必須給團對一個願景,以及透過訓練去培養團隊的默契。所有的協調與默契,都必須透過訓練去養成。不要小看大家一起上課這麼回事,那正是培養團隊的最好機會。我們常聽人家說:「訓練很貴,但不訓練更貴。」就是這個道理。

 

不過這裡我想補充一點:訓練也有不同的層次。有一次我到一家公司去上談判課,總經理在課前閒聊時就跟我抱怨,說他們公司的各個經理,在管理各自內部的時候非常在行,但是幾個經理在一起的時候,他們的協調能力就很差。「簡單說,他們都會自轉,但就是不會圍著我公轉,」他說。可見所謂團隊建立,需要在許多層次同樣進行才行。

 

如果這些訓練都沒辦法解決衝突,那就要用更積極的方法了,這就是第三章「解決團體衝突」的重點。這其實是在教經理人怎麼作和事佬。要作第三者介入解決衝突是有方法的,過去我們常講誰誰誰是「魯仲連」,誰誰誰又是來作「公親」的,但要作魯仲連或作公親,所憑藉的都不只是熱心或誠心,還要講求方法。不然就算是主管,挾帶許多資源,綠頭蒼蠅一樣介入屬下衝突,也都只會愈幫愈忙。

 

作者在本章中介紹了兩個解決團體衝突的途徑,一個是「中間人途徑」(interpersonal facilitator approach),由一個中間人,去「促成」雙方間的溝通,協助爭議各方找出共同的立場。另一個是「介面衝突解決策略」(interface conflict-solving approach),讓衝突雙方直間面對面協調,第三者不參與討論內容,只擔任衝突解決計畫進行過程的指導者。這兩種方法都有啟發性,但必須看不同場合,配合不同條件去運用。這種解決衝突的途徑,可以用在總公司和分公司之間的衝突,也可以用在勞資談判之上。

 

唯一我覺得可能有問題的是,這裡的第三者位階一定要高。作者也指出,若非如此,衝突當事人(或衝突單位的主管)位階比中間者要高,他可能會對那個中間人不屑一顧。但是位階高的主管,又不是每一個人都願意花時間去讀書學習的,這怎麼辦?怎麼才能讓高階主管學會這一章裡面所講的解決衝突的技巧?這是許多辦訓練的人最感到痛苦的地方:該學的人沒時間學,有時間學的人又輪不到他用。也許以後吧,等終身學習逐漸成為風氣以後,也許這種現象會有所改善。

第四章開始就進入對外談判了。第四章的主題是「與惹不起的客戶談判」,這其實就是如何「以弱對強」,是每個人都很感興趣的題目。文中幾個觀念我覺得特別有用,必須點出來相互提醒。

 

跟「惹不起的客戶」談判時,最重要是心理上「不懼敵」。所以作者提醒業務員,不要對客戶投入太多的感情,那樣只會一味讓步妥協,而無法凸顯解決問題的重要性。同時對客戶情緒化的勒索絕不退讓。談判者可以撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽,但就是不能吵架。這就是我們常說的,「態度溫和,立場堅定」。

在解題方案方面,作者提出要多思考一下研發、規格、送貨、和付款安排等每一個點,看看有沒有其他選項。這就是我們常說的談判基本動作:「切割法」解題。價格也許爭不到,但在其他方面,像規格、付款方式等方面,去挽回一點利益,少輸為贏。

 

當然這些作法都是說起來比較容易。作者教談判者開價要高,然後慢慢讓步,我在上談判課時也經常教學員要「開高走低」,後來發現碰到那些覺得自己很弱的談判者,要叫他開高,他還真不敢開,怕萬一破了怎麼辦?其實換的角度想,只有「開高」,才能凸顯後面讓步時的「上道」。通常我們會教弱者要開高,主要有幾個原因:第一,開高了之後,才能點出弱者的需要。弱勢談判者一定要自己說出來他需要什麼,否則沒人會費心思去理解他。第二,開高了之後,才有讓步的空間。只要強勢者有任何善意,弱勢者就可以讓步,表示自己是懂得回報的人,而且很上道。不過弱者在開高的時候,也不能真以為自己能要得到他所開出來的要求。如果開高就能得高,他就是強者,不是弱者了。所以弱者開高之後還要學會見好就收。開高要勇氣,見好就收則需要智慧。

 

第五章「讓談判成為公司能力」的層次就比較高了。第四章是假設你是業務,第五章則把你拉高到總經理,從更高的戰略高度去思考談判的問題。愈來愈多跡象顯示,談判已經變成公司每個同仁都必須具有的基本能力。如果大家都曉得怎麼談判,或者都曉得如何傳遞談判經驗,則對內可以在公司發生衝突時,減少許多內耗的能量;對外,則可以透過公司內部的知識管理,讓同仁分享談判經驗,在談判桌上亮出耀人的佳績。

 

我覺得這章最給人啟發的,是建立公司談判能力的「基礎建設」(infrastructure),讓大家,而不是少數幾個人,都有機會發展出這樣的談判能力。另一個就是改變對談判者的評估方式,不要只看重價格與費用。這點相當重要。想想,我們一天到晚教導談判者,不要只在價格上打轉,除了價格,你其實還有很多東西可以爭取。太專注價格,只會束縛判者的想想力與創造力,最後就算價格爭取到了,但在別的項目輸了,算總帳時還是不划算的。但是學員(不管採購還是業務)卻經常回答我們:「可是我們老闆就是以價格作為評估我們表現的唯一標準,怎麼辦?」也就是說,你在談判課上教了半天,抵不上老闆的一句話,所有的想像力與創造力又一下子不見了。唯一的解套方式,就是老闆改變評估的標準,這樣才能一下子把學員的創造力釋放出來。所有作老闆的人,在讀到這一章時,都應該在這一點上對自己作一些提醒。

 

第六章諮詢顧問與客戶的衝突,在適用面上比較窄。如果你是顧問公司,或如果你是公關公司,這章就對你很有用。而且如果你的客戶是外國公司的話,這裡所展現的西方思維與西方社會解決衝突的方式,就蠻值得參考。如果你不是從事相關行業,或你的客戶是其他第三世界國家,不是英美,則在細節上的參考價值就比較小,但是還是有東西值得我們學,那就是說服。「兩個都自以為對這件事很懂的人在一起,該怎麼去說服對方?」這其實是個很有趣的問題。讀這章的方法,是把不相干的,或運用不到的技術面剔掉,然後從裡面去找它的說服技巧與觀念啟發,一樣也非常有用。後面兩章也是一樣。

 

第七、八兩章,介紹的是ADR(解決爭議的替代方案,alternative dispute resolution)的觀念與作法。這牽涉到不同國家的法律制度問題,我們沒辦法全盤移植,但仍然有兩個東西可以學。第一個是是衝突如何從興訟的邊緣轉回來。通常解決衝突有三個方法,一是「力」(power),上街頭,或用其他類似強迫或威逼的方式對決;二是「理」(rights),到法院去衡情論理,捍衛自己的權利;三是「利」(interests),透過談判與協商,爭取自己與對方的最大利益。在一般的情況下,「力」「理」「利」三端,「利」的成本最少,「理」次之,「力」所付出的代價最大。所以談判者都想在遇到衝突時,能把對方從上街頭與上法院的邊緣,拉到談判桌上。這就是ADR想要達成的目的。這涉及了制度的設計、涉及了透過教育所推廣的觀念,也涉及了談判與說服的技巧。我們拷貝不了歐美的制度,但是可以咀嚼它的觀念,學習它的技巧。

 

第二就是學跟美國客戶打交道的方法。加入WTO之後,我們跟國際接觸的機會日多,更需要對西方的思維與解決衝突的方法多所瞭解,這樣才能以最少的成本,爭取到最大的利益。我覺得讀任何書都是一樣,應該用「折射」的讀書法,一方面學習書中的精華,一方面問自己:為什麼作者是這樣教我們的?比如說,這本哈佛大學的書是這樣教的,但如果這是東京大學出版的書呢?它也會講同樣的內容嗎?或者即便同樣內容,每一個部分的比重也會一樣嗎?如果不同,它反映出美日在觀念上怎麼樣的差異?只有這樣時時反問自己,我們才有可能在書中獲得最大的收穫。

 

由於這本書是論文集,所以只有「點」沒有「面」。但只要抓得住這幾個點,細細咀嚼之後,你會發現裡面所帶的觀念都很有啟發性,值得一讀。

 

 

《精采書摘》

 

第一章 差異管理

內容摘要
當人與人之間存在的差異,使得情緒激昂起來時,經理人需要去理解這些差異的本質,方能有系統地加以處理,讓融洽的團隊合作與獨特的個體創新得以並存。

 

第二章 潰散的團隊

內容摘要
「作為火藝(FireArt)的策略總監,你有著一份責任。」火藝的執行長在艾力克第一天上班時,這麼告訴他。「你的工作是要每一部門派出一位最優秀的人,共組一個工作團隊,對公司內部組織營運,提出一個詳盡的重整策略計畫,並在六個月內獲得勝利。」
對於艾力克來說,這似乎是一個充滿刺激、有意義的挑戰。因為團隊的問題解決模式正是艾力克的專長;他的上一份工作,正是管理由製造專家所組成的三個團隊。很顯然地,艾力克目前接手的這個計畫相當困難︰此刻火藝正努力要脫離長達十八個月之久的銷售額及盈利暴跌狀態。但艾力克相信,只要這些優秀的經理人一起努力,絕對能找出逆轉頹勢的方法。
不幸地,這個團隊在第一次會議就踏出了錯誤的一步。藍迪‧勞德貝克(Randy Louderback),火藝極富個人魅力及天賦的銷售及行銷總監,對團體的努力不斷地澆冷水。事實上,在前三次團隊會議上,藍迪或是主導了整個討論議題的進行,或是乾脆完全退出,還不斷拿筆在桌上輕敲,表達他的厭煩。有時候,他還隱藏與團體討論有關的重要資訊,或是不假辭色地批評人們的意見。
艾力克焦慮地等待第四次會議的到來,他決定將藍迪的行為在團隊會議中攤開來討論。不過,在他能這麼做之前,藍迪再次與團隊成員發生衝突,會議也嘎然而止。
艾力克現在應該做什麼?只有藍迪是團隊的唯一問題嗎?在本文中,七位專家一起探討這個虛擬案例的特質,並檢視需要做些什麼,才能創造一個成功的團隊。

 

第三章 解決團體衝突

內容摘要
你經營的公司眼看著就要成功了。競爭對手的新產品有嚴重的瑕疵,你若想要控制市場佔有率的絕大部份,只需推出新產品即可。當然。沒有什麼事情能夠阻擋得了你,除了產品設計組和製造組之間煩人的誤解以外。這兩組人馬好像就是無法好好相處,而且看樣子,你還必須延後產品的上市日期。你突然了解到,這兩組間的戰爭不會停止,你的產品可能無法抓住對手此刻留下的空隙及時上市。
你該怎麼辦?本文作者提出兩個截然不同的方法,來解決這兩組間爭議不斷的衝突。一種方法是找一位中間人,提出折衷方案,試著調停兩組間的矛盾,而且試著讓他們了解對方的觀點。另一個方法是,由各組提出他們認為彼此的理想關係應該為何,然後找一位中立的管理人協助他們逐步完成。作者詳細說明這兩種衝突解決方案各是如何進行,討論二個案例中,外來者的角色為何,並提出如何選擇哪一種方法,會得到較好的結果。

 

第四章 與惹不起的客戶談判

內容摘要
一旦你所仰賴的客戶與你對上,你能做的事不多。你承受不起失去這位客戶,更不希望失去你的利潤。與他對抗,只會使你陷入困境;然而妥協,又會讓你沒有賺頭。
解開這個僵局的方法就是,避開正面衝突,並試著與你的客戶一起為這個難題找出有創意的解決方式。作者在本文中提供了八點建議:

 

1.增加自己的選項,了解自己的底牌。價格不是唯一有彈性的要素。思考一下交易中每個點?研發、規格、送貨和付款安排。你擁有的選項愈多,成功的機會就愈大。
2.當客戶有不滿時,要仔細傾聽。讓滿腹牢騷的客戶一直發言,你會從他們的生意和需求中學到有價值的事情。
3.減少客戶的挫折感,讓客戶明白,你有仔細聆聽他們的話。不時暫停,總結目前的了解狀況。
4.說明你自己公司的需求。對客戶投入太多感情,無法突顯問題的解決,反而會只會一味妥協讓步。
5.嘗試使客戶同意整個談判的結果,確定雙方都能全部接受解決方法。
6.將最困難的議題留到最後。
7.開始時姿態要高,慢慢地讓步,保持高度期待,要記住,每次讓步對買賣雙方都有不同的價值。
8.對情緒化的勒索決不退讓。如果客戶失去理智,絕對要自制。你可以運用撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽等的方法緩和情境。最後的手段是,聲明這個提議恕難接受,但是一定不能吵架。

 

第五章 讓談判成為公司能力

內容摘要
現在每間公司都有著錯綜複雜的關係,每次關係的形成都要靠談判。採購和外包要和賣方談判;通路安排要和經銷商談判;產品發展協議書要與合資夥伴談判。總之,一個典型的公司大概要涉入上千個談判,這些談判對公司的策略和財務報表,都具有極大的影響力。
然而,很少有公司系統性地將所有的談判,當成一個整體來加以思考。多半的公司都是視情況而定,每個談判有各自的目標、技巧、和成功的判準。要統籌所有的談判工作,似乎難如登天又不切實際。
事實上,作者並不這樣認為。有些公司在實際運作和認知上做了以下四大轉變,而成功地建立起談判能力。第一,他們建立起整個公司的談判基礎結構,運用過去所得的經驗來改進未來的談判;第二,他們增加了評估談判者的表現項目,不再只看重費用及價格項目;第三,他們清楚地區分出,個別交易和與對方長久關係本質之間的差別;第四,即使所達成的協定並未讓公司成為最大的嬴家,公司也不會讓談判者難受。
這些改變並不是釜底抽薪的做法,但是就整體而論,它們會讓公司與供應商、客戶、和其它合作者,建立更親密、更有創造力的關係。

 

第六章 諮詢顧問與客戶的衝突

內容摘要
這是一個虛擬的個案研究,旨在探討諮詢顧問與客戶之間的相互關係,以及新合併公司的發展狀況等議題。
蘇珊‧巴洛現為史塔勒集團的資深諮詢顧問,她正因即將與客戶召開的現況評估會議而憂心仲仲。當巴洛最初被指派承辦凱洛謙平公司的案子時,她一度認為,自己幸運地獲得了突破的機會。凱洛謙平這家新合併公司的執行長,羅伊斯‧凱洛,委託史塔勒集團處理的案子看似單純:為合併的兩家公司,整合彼此的政策與實務運作。然而,巴洛在開始工作之後才了解到,問題比表面上看來要複雜許多。這家新公司亟需協助,但並非客戶讓她以為的那種協助。她和工作夥伴吉姆‧羅索斯,該如何在和凱洛開會時說明實情呢?
而凱洛這一方,對於此次會議並無多大的期待,從他的觀點來看,諮詢顧問所引發的問題,比他們解決的問題還多。甚至和他往來的諮詢顧問也不是當初聘任的人,他最初洽談的資深合夥人喬治‧葛瑞到哪兒去了呢?可能是巴洛和羅索斯太年輕了,缺乏足夠的經驗。凱洛認為,他們隨便打發了他,他在會議上應如何與他們交涉?是要叫他們走路,還是試著將損害控制到最低的程度?
關於如何因應此次會議,各有二名專家分別針對諮詢顧問與客戶,提供建言。

 

第七章 避免法庭爭訟的五種方法

內容摘要
即使打贏了官司,訴訟總是災難一場。美國每年支付的律師費用高達二百億美元,而這數據尚未加計當事人在產能或商機上的損失。然而,愈來愈多的經理人發現,有創意地善用「解決爭議替代方案」(alternative dispute resolution, ADR),可以避免法庭爭訟。
各種形式的ADR,皆旨在完成下列二項任務:節省時間與金錢、以及緩和尖銳的對立。在大多數的案例中,爭執各造多能以彼此都滿意的方式快速化解事端。最佳的狀況是,對立各方協力化解爭議,建立起全新的關係。
尋求仲裁(arbitration),是解決爭議方案中最古老也最針鋒相對的形式。目前美國有近二十個州,強制在興訟之前須先進行仲裁。調解(mediation)或許是彈性最大且最不具強制性的ADR,主要取決於調解人的技巧與人格特質。其它還有如「聘請退休法官計畫」(rent-a-judge program)、「即決陪審團審判」(summary   jury trial)、「精簡型審判」(minitrial)等各種由不同角度來模擬實際訴訟過程的方式,不但處理速度較快、具私密性,而且費用更為低廉。(後兩者甚至在幾週內解決了數件纏訟經年的困難案件。)另外也還有無限種變異及混合形式的ADR可供參考。
在挑選最適用的替代方案時,必須考量的因素包括:解決方案所能約束爭執雙方的程度;爭議兩造商務關係的密切程度;當事人對於私密性的需求;尋求化解爭端的迫切程度;爭議雙方的財務狀況;所涉及原則問題的重要性;爭端的複雜程度;利害關係;以及相關公司主管的能力與意願。

 

第八章 解決爭議的替代方案?行不通與行得通的原因

內容摘要
八0年代,專家和主管都預告著,解決爭議替代方案(ADR,alternative dispute resolution)是一種較合理、划算的方式,能讓企業遠離法院、遠離使勝訴或敗訴者皆身心俱疲的訴訟。不過人們對ADR的極大期望很快就褪了色。損害賠償金、法律賬單、以及訴訟的數目,在美國持續上揚,即便是那些擁護ADR的公司,也不例外。
到底哪裡出了錯?ADR真的只是一個空泛的承諾?作者發現,問題不在ADR本身,而是執行ADR的許多公司。的確,ADR過程通常要面對許多包袱?向法院提出申請、提出辯護、事證開示、採錄證詞、法官、律師?整套過程結束時,可能和想要避免的訴訟花費沒有兩樣。失敗的ADR有怎樣的特徵呢?不外就是公司管理高層和顧問不惜代價求勝,缺乏對ADR的信任;還誤以為ADR其實和訴訟差別並不大。
不過某些公司真的能發揮ADR有效、低成本的特性,迅速解決爭端,挽回商業夥伴。很少有公司像NCR那樣決心有效率地運用ADR。NCR除了提升管理高層對ADR的信任以外,還對解決中的爭端設定目標。像是將過程更加有效率,以確保真的是在進行仲裁,而不是成為訴訟的偽裝。最後,公司創造出一個「避免爭端的標準流程」的系統化過程,將ADR視為是所有法律行動的第一。