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點選此處-下載第54屆3月例會演講簡報

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記錄:曾美煖 主委

王社長、輔導社長、各位理監事、各位前社長、各位社友晚安。很高興有這個機會能與各位來分享,各位先進都有豐富的企業經營經驗,與其說今日來這與大家分享到不如說從學術界的角度來看產業界的發展觀點。 我個人的專長在於策略、組織、人才發展等。 這樣的議題對台灣經濟未來經濟發展是個關鍵。因為不管是中小企業或大企業都面臨成長的轉淚點。 以最近最熱的服貿話題為例,過與不過都不一定是重點,重點在於讓它過以後台灣產業發展會是什麼,不通過那我們的下一步又是怎樣什麼。換言之台灣產業的下一步成長動能在哪 ? 所謂好策略,從文字學來的角度來看不只是前面的「好」而已,而是要一個真正完整的「好策略」。所以我們來談談後面這個好策略在做的時候該怎麼做。

拿破崙每個戰役幾乎都是贏家。他在攻打俄國時沒考慮太多的地形與氣候問題,而俄國採取焦土策略,每敗就退並燒毀當地的物資,讓占領者無法重振兵糧。到了冬天大家受不了這環境就大敗,造成拿破崙的第一個大失敗,也因此元氣大傷,這時所有的歐洲國家聯合起來做一個反戰造成滑鐵盧之役失敗讓拿破崙下台。在這裡我們可有幾個省思。也發現多數的成功領導人最後的敵人是自己的面子問題。他平常可能很理性但遇到與自己面子有關之事可能就不太理智。為什麼一個成功領導者會在這個時候失敗。據椑官野史所載因拿破崙外遇事件讓原配知道,令原配不滿將他的進軍圖外洩給俄國與其他敵國。故成功的策略不在戰法本身及策略本身而在於你如何去執行。

我們再來看另一個故事,英國探險家沙克爾頓於1914年8月1日帶領「堅忍號」(Endurance)從倫敦出發目標是徒步橫穿探險南極大陸,全體船員一共28人,行進過程中,浮冰將「堅忍號」團團圍住,使它寸步難行。沙克爾頓和船員不得不棄船搬到浮冰上,在10個月後於1915年11月船沉入海底。在隨後的5個月裡,他們28人登上了一塊巨大的浮冰,這塊浮冰隨著時間的推移不斷的碎裂,並慢慢的變小了。1916年4月9日,浮冰徹底碎裂了,3艘來自「堅忍號」的救生船被迅速推到海上。在海上經歷了7晝夜的危險之後,他們登上了荒無人煙的象島,最終他挑選了另外5名最強壯的船員乘上最大的救生艇,來到了南喬治亞島以尋求救援。 1916年5月20日下午3點,沙克爾頓和他的兩個夥伴掙扎著走到最近的一個捕鯨站。到達捕鯨站的3天後,他們登上了一艘捕鯨船,開始了解救圍困在大象島上的同伴的行動。在8月30號,經過第4次的嘗試,他終於找到了一條從浮冰上穿過的路,發現他的所有的22個同伴都安然無恙的留在島上,每個人都從南極獲救了。這是他最有名的一個故事,被寫成一本書「極地」並拍成電影。

沙克爾頓是個探險家,若以目標是否達成作為衡量成功的標準的話,沙克爾頓並沒有成功。但想想如何在險惡的環境中帶領不相熟識與不相信任的人,如何讓大家都能平安活下?如何穩定軍情?因此除了好的策略目標外更需有好的領導。 以拿破崙故事看來他策略是對的但最後失敗,克沙爾頓策略上是錯的但最後他成功了,而成功的原因在於事發當時他得的信念來自於「把全體船員一個不少的活著帶回去」,及有效的領導並解決問題。他留下一個非常有名的名言:「我們雖然沒到達難極點,但是後來的人可以追尋我們的足跡,如果他們失敗了,人們還會繼續,因為我相信,探索未知之地是人類的天性。唯一真正的失敗是,我們不再去探險。」

沙克爾頓的領導法則樂觀主義:

不只看事物美好的一面,同時還堅信自己最後一定會成功。

耐力:領導者都信心十足,不過他們不一定有耐力。沙克爾頓接受人力也有無法勝任之事的事實,並耐心的等待機會到來。

整合力:要讓個性、教育程度和社會階級不盡相同的團員全數生還,最重要的是能讓他們團結在一起。沙克爾頓重視公平,所有人在船上都要輪流值夜班、掃甲版、照顧狗。發冬裝時先發給低階船員,最後才是登陸的隊員。

宣示主權:讓每個隊員永遠不會忘記自己是領導者。讓隊員知道他時時刻刻都能掌握情況,不使隊員有疑慮。也因為他重視公平,贏得所有隊員的信任,相信他的指令不是「命令」,而是「正當得指示」。

彈性:他讓所有隊員、不論個性堅強或懦弱,都相信所有人都會生還,使他們把自己的力量發揮到極致。

身先士卒:自己擔起最困難的工作,向部屬展現誠意和自信,提高領導者的地位。所有隊員必須下船時,大家都想帶走自己的物品,為催促隊員他率先丟掉皇太后送他的、象徵榮譽的聖經,做了示範後隊員們的動作也變迅速。不過隊員要丟掉班鳩琴時,被他阻止。

孤獨領導者:有時控制部屬。例如:知道某些資訊會打擊士氣,就會保守秘密。他並非信任所有隊員,不過絕不會讓隊員察覺此事,必須忍受孤獨。

禮節:就算體力已達到極限,也會永遠保持「紳士」風範。且這種態度逐漸成為這個團隊的行動規範,他認為集團的倫理比糧食更重要。

甘冒風險: 他不冒不必要的風險,隊員稱他為「十分謹慎的老闆」。不過若無路可走,不論多危險的方法,他都會嘗試。

我以這兩個故事為開場,最主要是要帶出一個好策略的重要性。再以一些觀察統整出我對中小企業在成長上的一些想法。事實上對這樣的觀察曾經在2008年時曾寫成一篇文章刊登於哈佛商業評論,事隔幾年後我發覺這些問題還存在。這篇文章當初會發表是當時在中興大學服務跟IBM與台中磐石會在設計一個課程~總經理領導學。為了這個課程對台灣的中小企業做些研究並透過團體的討論研究,經過這個研究討論整合出台灣中小企業的問題。

再以一些觀察統整出我對中小企業在成長上的一些想法。事實上對這樣的觀察曾經在2008年時曾寫成一篇文章刊登於哈佛商業評論,事隔幾年後我發覺這些問題還存在。這篇文章當初會發表是當時在中興大學服務跟IBM與台中磐石會在設計一個課程~總經理領導學。為了這個課程對台灣的中小企業做些研究並透過團體的討論研究,經過這個研究討論整合出台灣中小企業的問題。

能耐結構:1.習於尋找浪頭,缺乏完善能耐體係2.過於分散以致無法產生綜效。

決策機制:1.家庭式結構2.一人主宰

制度落實:1.著重生產、開發制度2.缺乏有效經管、人才發展制度

人才不足:高階團隊缺乏創業動力,易形成組織慣性2.中階團對不足,以致無法繼續擴充3.人才發展、取得計劃。

成長機制:有機VS併購

中小企業有如下幾個特徵:

1,中小企業人才有很大的斷裂且不太夠,而這不僅是量更是質的問題。觀察出中小企業老闆一定很強,當老闆太厲害他的員工就被廢掉了。高階團隊一般就是跟著老闆打天下的夥伴,由於老闆太強他的表現能怎樣就差不多如此,要不然就已離開公司了。

現在老闆頭痛的是滿腦子的IDEA要企業如何發展。但環顧四週,高階團隊要嘛年事高要嘛屬忠心但就是無法將新創事業交付給他因少了創新精神。若以高階主管視為一個公司的肩膀CEO為腦袋,腦袋非常厲害但肩膀都老了僵硬了甚至得了如五十肩無法動。再來腰力不夠,什麼是腰力不夠?一般來看講初階主管在市場上還好找因其有一定的價碼,但現在最難找的是肩膀與腰,尤其是腰。我們常常忽略了中階主管,他是承上啟下,他承接高階主管同時啟動引領初階幹部向前進,若以工作年資大約在5-10年左右之水平。現可以發現所有中小企業不是沒有策略而是沒有足夠的人才去支應你心中的那個想法。

2,也因為沒有人,大多數中小企業的決策都是老闆說了算,問問老闆為什麼不聽聽屬下的意見,但每次應證老闆都是對的。但就管理上而言每次都是在處理短期與長期的平衡,為了時間為了效率,可以老闆說了就好,短期是有效率的但長期人才就不可能會發展起來,這是個挑戰。再則中小企業的員工普通都被老闆罵到笨,若經常這樣做請問還能聽到真實的聲音嗎?決策需不需要真實聲音?

3,中小企業也常為家族式結構。以我一位學生經營的企業為例。這是一家經營非常好的公司,父親做前線母親管理財務後頓支援,最後想把企業傳承給兒子。但兒子也有自己的理想抱負不大願意接受此安排,被父母硬逼上線接班,上任後又面臨表現好不好的問題造成雙方壓力。我們試想,若一位有本事的高階主管來到公司發現老闆要將公司留給兒子,他會待下來嗎? 若他會待下來是否表示無處可去,您要這樣的高階經理人嗎? 故家族企業是可以傳承的,以永續經營下將所有權與經營權分開。我們試著以不同面向與角度去思考這樣可能的問題。這也是中小企業在做決策擬定上的一個盲點。

企業不一定要上市,也可以維持家族企業模式,但在作決策時要想想有無反對黨,反對黨不一定是員工,若短期內覺得員工比我們差,應想想如何建構一個決策機制。以我曾輔導的一家公司為例,上市對公司而言可能是個夢也可能是個惡夢。這位老闆堅持不上市,但基於留住人才及決策機制透明化希望有反對黨的產生,他不上市但公司運作完全比照上市公司。譬如有董事會讓專業經理人經營也聘外部董事, 朔造給專業經理人一個透明及符合需求的機制。中小企業主也常有個主觀想法認為財務考量,不能提出充份的誘因聘雇專業經理人,但事實上有的專業經理人最後不是因為了錢而作事,今晚過後我們要仔細想想員工留下來的原因是什麼?在管理制度上除了錢或還要想有什麼因素可以留住這些我所要的高階人才或專業經理人,讓這些人才認為為公司而戰是樂意的合理的,因為公司的運作是透明的可靠的,在這樣的情況下就解套了,這也是一種解決問題的方式。

再則中小企業人才不夠、決策不好,但另一個問題是老闆建立制度也破壞制度也破壞制度。所以制度對員工而言是沒有意義的,因為凡事老闆說了算。另種觀察大部份中小企業在生產與作業面上非常的詳細完整。但人才的發展及經營管理上有不足。大多數中小企業會有會計、稽核,但就沒有真正經管與人策。我們試想今日有個新事業要發展,除了要一位將軍更需文將與武將,那其實就是經管與HR。找人及確保收益的實現。

4,觀察台灣企業的成長一個有趣的發現,台灣企為一個浪頭式的發展,不斷的尋找浪頭,當浪還沒起來絕不會跳下去,一看見浪頭就往裡跳,一跳下去就開始殺價,就破壞了整個產業市場,這是過去很多中小企業發展的運作方式。雖這方式可能帶來成功也培養新能耐,但這些能耐彼此間無法連貫。短期是可以有利益但長期得不到能耐的綜效。更有的在第一個浪頭就被淹沒了,這說明我們一直在賺機會財而沒有去思考如何賺能耐、策略錢。我們現在看過去台灣高科技的榮景與現在遇到的瓶頸,高科技今日會遇到這問題是有原因的。若刪除政府的各項補貼真正賺錢的沒幾家。這就是在保護之下的結果,當保護不見及全球經濟環境競爭加劇之時更顯實力的重要性。思考一下我們的能耐結構有無系統性的發展,長期還是要比能耐機會則可有可無。

最後一點,觀察台灣中小企業的成展模式我們習慣有機式成長。有機式成長即一步一腳印的成展。我們比較不會作併購,在操作併購上能力也低很多。有機式與併購之於企業猶如兩隻腳之於人體,要兩隻腳都能跳才健全。以磐石會之中小企業轉型來看是因他懂得操作併購公司才得以成長快速。以亞洲最大水龍頭企業成霖來看他可以一年一個國際企業併購案在執行,因為要掌握通路並操作品牌故他的併購消息大數人都不知道但表現非常好。台灣最有名的併購案是BENQ買西門子,因為案例不成功曾經一度讓台灣企業不敢作國際併購。併購要將策略想清楚你想買的是什麼, 以BENQ買西門子案為例,策略上沒有不對,因當時手機為消費品,消費品會有來源國效應。所謂來源國效應;如果告訴你這是一個法國進口的產品僅管它是路邊攤貨品,還是讓人覺得很有價值。義大利品讓人感覺是精品,現實狀況是Made in Taiwan在國際市場上來源國效應有它的困難處。所以BENQ併購西門子是為了技術嗎?當時BENQ技術比西門子好。為了通路嗎?手機的通路不在製造商。所以邏輯上要品牌,但要品牌為何還掛BENQ 西門子呢?應該向成霖一樣從頭到尾不讓人家知道在買品牌也不掛自己的品牌。我們發生一個通病在作併購前沒有做完整的評估與事後的整合。

對此五個問題我以企業永續發展的基本框架應掌握的五件事來說明。

一、公司有無完整的策略規劃流程。經常發現老闆常抱怨屬下都跟不上,但事實是部屬聽不懂。也許老闆的策略是對的,但常發現老闆講的連老師顧問都聽不懂如何讓下屬能明瞭。在強調一下管理是在處理短期與長期的平衡,短期想快長期遇到問題,下面就跟不上而成長就出現瓶頸。所以要建立一個流程,如何讓自己的想法在系統下運作。

二、大數企業都忽略組織review。通常策略談完後就直接幹活接Operation。因為策略管理流程中常輔以平衡計分卡、各類KPI指標等協助完成,故在做Business Review 時也較扎實。但較少做Operation Review。與各位分享2008年-2010年借調鴻海的經驗,當時香港富士康的人才大量被比亞迪挖角並製造與富士康一樣的產品,不管是品質或良率都高於富士康。一般外界對郭董的認知是脾氣大,在看郭老闆處理此事件過程中也確實展現出但另一面也體驗出郭董治軍不只是罵而已,他有其管理的步驟。他與一般老闆不同在於一般罵完後只叮嚀好好做,我要看到結果,但他第二步會花很多時間真正坐下來談策略,很細心的review策略及調度資源。第三他花很多時間去review你的組織。曾請教過郭董有必要對一位課長的工作職務花如此多的時間review嗎?他的回應是~人都是屁股指揮腦袋。即當位置沒動,想法、做法就不會改。在此狀態下有新的策略就可以改善嗎?因此必需花時間去調整組織結構與分工,簡單說即戰鬥隊形。我們習慣以功能性來分工,我們試著想想如果策略都變了戰鬥隊型要不要跟著變?策略常常變,那戰鬥隊型要不要跟著變呢?我們沒有一個正式的管理程序去談或檢視戰鬥隊型,更不用說在什麼的戰鬥隊型之下要什麼樣的人,也就是如果沒有將策略管理流程與營運管理這一條線拉在一起談策略是沒有用的。

我觀察台灣大多數產業在講策略唯一招叫「價格破壞」,這有些不太對。分享一個台灣產業非常經典的例子。台灣過去曾是掃瞄器王國,這產品是台灣研發出來可說是台灣之光。以產業生命週期一般不易劃出但此產業從1991-2002年十年內走完萌牙、成長、盤整、成熟期整個生命週期。產業開始一定是創新者先獲利,以此案例它是光電整合產品,當時因數位相機不普遍而網際網路蓬勃發展故有其需要性,此產業最主要進入障礙的關鍵零組件是感測晶片。感測晶片在1981年由SONY開發出來一直到1991年原壓寶在數位相機,但無成效成本也耗盡,此時台灣的掃瞄器對這些廠商進行採購,解圍其資金壓力故零組件也不成問題。隨著科技進步需求面也開始成長,且規格化出現造成短期間需求增加,多家企業如力捷、全友、宏友等加入生產業內總產能增加,形成代工增加而平均價格往下調。此時詮友在美國採郵購通路戰爭,更促使價格往下掉。當時股票市場一片榮景個個廠商身懷巨額現金。資金充足下又全數往大陸發展,產能變高。當時每十台電腦有6台印表每有2台SCANNER 在此情況下,全友開始殺價把一台399元的SCANNER賣199元。整個產業從此崩盤。到此我們試想全友在想什麼?品牌知名度高?為什要降價?讓不買的人都來買嗎?或是要以降價逼迫A:世界級品牌如HP、CANON等放棄市場並將C:台灣其他大型代工廠商及D:台灣其他小型代工廠商洗掉。結果HP果真轉出訂單,但因B為有品牌之廠商價格高故將訂單轉給C:鴻光。鴻光在此役中默默得利。而B廠商如力捷、全友等消失隱名。在此案例產業中我們要瞭解若要價格破壞原因是什麼?台灣產業是因為認真把勞力成本壓低而非資產周轉率運用好換算出低成本優勢。

第二點要有好的策略邏輯不要意氣用事。一定要有反對黨,此人也不一定是員工但一定要能與自己做反向思考,能對自己的策略做周詳的討論而不是投其所好的提供問答。公司的成功失敗就在CEO的一念之間及決策的判斷。所謂將帥無能累死三軍,問題出在前三排,關鍵就在主席台。若要做價格破壞應該是在好的市場佈局而非無想法,應該是增加多少價值而不是降多少價格。

好的策略需要好的分工,沒有好的組織只有最適組織,策略變組織就要跟著變。一般我們遇上策略講不清,不清公司靠什麼賺錢,是品質錢、技術錢、速度錢、成本錢、服務錢而這些能明確排序出來嗎?以鴻海為例他賺的是速度錢。只要成本增加會增加速度他就會投資。他的策略就是要快速、要服務客戶。策略是在講要什麼而不要什麼,能明確的認出組織才能設計。若要速度為策略目標,從CEO以下開始要確定要以客戶分工、地理分工、功能性分工會較容易達成。能夠清楚分工戰鬥隊型就較能夠執行。

三、人才的思考茫點,很多中小企業不願意培養人才,擔心培養後人才會走楚才晉用,而回過頭想為什麼人才待不住?往往是因為沒有足夠多的成長機會。在此我們在思考一開始的問題,員工待在公司的原因是什麼?如果只是為了錢要有準備,若不是他在追求什麼?而這在公司能否滿足他的需求。另我們也常用挖角找人才,但挖角來的人不見得好用,因組織文化契合度與內部帶來的士氣打擊都需要考慮平衡的。再則,人才培育發展的責任不在HR身上,責任在於每個管理者。管理者有幾個獨特任務:1.思考長期與短期如何平衡2.管理者永遠面對如何創造綜效增加戰力增加其能力 3.每個管理者都要培養人才:你的接班人在哪及有沒有訓練更多的管理人才。

四、人才的培養必須與組織特色結合。教育訓練不等於人才發展,人才發展與組織策略一樣需要系統性。建立人才供應鏈如同物料供應鏈一般的重要,並在建立人才供應鏈前將策略想清楚。從策略企圖心做起,是退休的做法或最後一戰的做法沒有理性沒有好壞就是一個決定。 當策略企圖出現後,成長策略該如何走?展開策略地圖最後到達個人目標及公司策略目標。再就組織盤點,通常CEO的下一階問題不大,問題在於下一階及以下的人員。若將人分聰明很努力、聰明不努力與不聰明但還努力你選哪一種?忠誠不聰明但很努力常容易做錯事這也常在第二階人員身上發生,造成公司競爭力受影響,故在二、三階的組織盤點尤為重要。組織盤點完要再確定在此隊型下每個位階的接班人有無接上來,有沒有辦法傳承此策略,這可藉由流程作業人評會等來檢視。那個位置缺什麼人?內部人才夠不夠與外部人才有無可支應。外部人才要有褓姆機制減少陣亡。人才發展的目地在做行為的改變,包含認知及知識、技術、態度的改變。第一次當管理者尤應灌輸從單兵作戰到統領部隊帶兵管理。中階管理目標在於跨功能整合,高階管理在於創新與改變,每階段的發展訓練應都不一樣。

最後我們的結論與省思:

一、好的策略不在規劃,在於執行

二、好的策略需要價值創造

價格破壞需要策略邏輯

重要不在價格而在價值

三、好策略需要適合的組織分工來支持

沒有好的組織只有最適組織

組織分工應隨策略而變

四、好策略需要有足購人才供應鏈來執行

策略成功的關鍵在於是否有足夠質量的人來執行

人才是需要透過管理程序及系統發展,不是教育訓練而來

人才發展是需要時間,愈早開始愈好!

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