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記錄:林碧華 社友

首先再做個簡單地自我介紹,我大學念的是數理統計,畢業後班上大約有95%的同學在教書,我不大喜歡教那些高中、國中生,所以我就選擇到工廠工作。從最底層做起…,先在RCA擔任存貨分析師,皆下來在幾個美商,自己做得也很不錯,研究的這套理論現在領域叫ERP、過去稱MRP,我除了研究前述理論外,也在台大教授此類課程;接下來呢,我覺得我在工廠已經做了作10年,為了拓展我的領域,有機會我就跑到雅芳,當了6年的直銷業務處長;之後在1988年進花旗銀行。

對花旗銀行與對我而言,可說都是很大的變動…。當時花旗銀行做了10幾年的個人金融、消費金融以後,覺得傳統銀行家沒辦法把個人消費金融做好,所以它找了完全沒有銀行經驗的人來管理這項業務,我就在那時接受獵人頭公司的建議下加入,來管理它全省的分行。他們跟我講:「花旗銀行沒有耐性,我們只打算給你6到9個月的時間,就要看到變革的成果,假如沒有的話,我們9個月後就給你一筆錢讓你離開」,我想想待遇還真不錯,就接下這個挑戰。

加入花旗銀行後,我就花了3個月的時間,去研究我要賣的銀行產品,跟我過去要賣的電視機、化妝品有什麼不同…。3個月後我得到的答案是「完全一樣」,就是不管你賣什麼產品,重要的是要讓你的顧客滿意且讓顧客感動,而如何讓你的顧客滿意又感動呢?最重要的是要有好的產品、好的促銷、好的定價,但這僅僅是只有第一步而已;花旗銀行在這方面(網羅不少行銷人才)還做得不錯,但是它主要的問題是沒辦法作一個大量銷售,因為你做一筆幾千萬貸款,與幾十萬的貸款差距很大…,銀行業的客戶數量很多,所以一定要建立這個「大量銷售」的觀念…,大量的行銷團隊、更多的行銷的腳在街上走,還要加上銷售紀律才有辦法達成。

那顧客多了以後呢?不是像以前每個分行有三、五十個顧客,每個顧客跟你借個三、五千萬或是上億就可以賺很多錢、覺得滿足;現在一個分行要有幾千幾萬個顧客才能賺錢,所以這種服務品質就會完全不一樣,弄清楚這個觀念(行銷鐵三角)以後呢,才能進行服務品質之變革…,在座如有如人力資源、風險管理管理之專業人士一定更可體會此類要素,諸如行銷的鐵三角、行銷管理、銷售管理與服務品質等…。

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經過3個月,我把在雅芳學到的「直銷制度」帶到銀行,在業界可說是第一人。在過去80、90年代,做汽車貸款、房屋貸款、基金、保險貸款等…,我都引入直銷團隊來進行,立刻就可將業績拉到很高,為什麼呢?因為直銷團隊的薪水是其他員工的二分之一到三分之一,收入完全靠獎金,如此團隊的工作態度就和一般其他的正式員工不大一樣,但一定要有銷售紀律,不要讓他們為了獎金而不擇手段,即應進行所謂的風險管理;但不以業績提升為滿足,因為一個好的業務總監不但要能提升業績,還要使管理成本下降…,所以業務增加、客戶增加以後,每個分行都要求增加人力,但我的回應是:「暫緩執行」,先讓我把工廠管理的3S理論(簡單化-Simplification、專業化-Specification、標準化-Standardization)帶入…,提升每一個櫃檯人員、每一個後勤人員每天的工作效率,如下午3點半打烊、4點半就呈現工作效率,如此原來摸魚的人就沒辦法再摸魚了。所以針對加人的議題暫緩,等整頓完畢再評估,也就是產能需求規劃評估,將其運用至銀行業。

產能需求規劃評估是比如說,一個工廠每天要生產幾台電視機、每個工作站需要幾個工人等…,運用至銀行業的具體做法為,瞭解顧客的成長,你的顧客每天幾點會來分行、幾點會致電至服務中心等…,有了前述資料,即可據此安排人事;銀行沒有人懂這些,我這個從工廠來的人弄得他們一愣一愣地…,當時我在花旗銀行麾下之第一信託,幫他們賺了很多錢;後來第一信託賣給國泰,他們就把我轉到國泰去。

各位想一想,假如各位都在經營事業,你要每天都讓你的高層主管瞭解,你的員工是否對公司之作業成本降低有做出貢獻、對服務品質做出貢獻等…,有辦法達成前述要求者,你就要把他當成寶貝,所以我在台灣花旗銀行就替他們賺很多錢;後來他們就送我至新加坡,負責亞洲中東、到後來連東歐17個國家的業務,2005年,我的印度亞洲區域經營者成為全球CEO,他要求我擔任他的全球業務管理及品質總監,所以我在業務及服務品質之領域方面很有信心與其他國際企業一較高下。至於教書,我在台大、清華、新加坡大學均任教了很久的時間。

接下來我要強調的是,我在這些諸多的工作經歷中,得到了很多的經驗與啟發,讓我在數字管理及流程管理方面累積了不少專業能力,比如ITD學到了數字管理、在雅芳習得人性管理與銷售管理(曾經管理過萬八千多個女性,對人性管理要很清楚才行);在銀行界學到的銷售管理與差異化管理,公司都有要求我到到南美、非洲、歐洲,將這套理念傳播出去;另一方面公司對我也很好,送我至牛津、蓋洛普、IBM戰略學院進修研習,此外我還自費至豐田學習它的生產管理系統…;我把這些學到的東西融合起來成為我的教材,在今晚以啟發、互動的方式,與各位分享。管理無行界、行銷無國界。重視風險管理,珍惜人力資源,強化後勤管理。

首先,現在已非機會時代,而是「存活時代」,各位可以看到這些大公司如柯達、NOKIA、MOTOROLA都已經出局了,加上昨天的報導如HP,這個過去是這麼大的公司也近乎出局了…;所以大家要有一個想法,昨天的成功今天不一定成功,卓越經營管理就更顯得重要,諸如績效、人才、人性等…,而這麼多年來我由參加法鼓山靜坐中,突然有一個經驗、突破,讓產生新的觀念與想法,那就是經營企業最重要的是要懂得竅門;而竅門為何?竅門是一種方法與程式,對解決問題與執行某一項行動具有特殊的成效,這即所謂竅門。相信在作各位一定都有自己的竅門,否則無法將公司經營地那麼好,所以懂得竅門與不懂得竅門差別很大,懂得竅門則可用一縷藕絲牽著大象跟你走,IBM的前任總裁葛斯納就講過一具話:「他可讓大象跟他跳舞」,因為他懂得竅門;若你不懂得竅門,就好像拿著千斤鐵棒在打蒼蠅一樣,既打不到蒼蠅又很費力(會道一縷藕絲牽大象,盲修千鈞鐵棒打蒼蠅),所以一定要懂得你工作上的竅門,接下來就舉出一些例子來跟各位證明…,那我跟各位比賽一下,請拿出手機放到計算那裡,計算2的3次方、5次方、10次方…,再來2的100次方等於多少呢?… 請大聲唸出我的數字是多少,答案是31位數字,各位如果到了像我一樣約60、70歲時,還能記住這些數字嗎?我15年前、花了5分鐘,運用記數字的竅門把這些數字牢牢地記起來,所以記數字也要有竅門,如果你要瞭解這個竅門,記得找到我、請我喝杯咖啡,我們可以一起研究。

每一項東西都有竅門,竅門為什麼那麼重要,我的竅門、體悟與心得就是「懂得把別人的好東西拿來給自己用,可更快達到成功的目標」,例如,WALMART(全世界最好的百貨公司之一)的創始人SAM指出,我的集團的整個好的制度都是向別人學習而得,因此,項別人學習好的制度就非常重要。接下來舉出幾個本土的例子,如85℃,他的創辦人吳正學是那麼利害嗎?他也是懂得把別人好的東西拿來給自己用,85℃的成功秉持著兩個理念,第一個為平價奢華,其為師法高雄今鑽咖啡廳之概念,加上重金禮聘五星級飯店廚師而成;當聯鎖店之開設大量且成功後,則向肯德基學習拓店與經營理念(肯德基的聯鎖店那麼成功,向其學習即可,何苦自行創建與摸索呢),再次所衍生出來的觀念就是,「我們的成功95%是經由學習別人的強項、再加上5%自己的努力而成」。「竅門」就是一種方法與程式, 對解決問題與執行某一行動,經常具有特殊之成效。

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接下來再提出一些實例,如發明滑鼠者為全祿公司,但卻不知如何拓展應用範圍,被賈柏斯之蘋果公司發掘,拿來應用至電腦產品後大賣;而開發出觸控式面版的宏成公司,是先向當時手機市站率70%之NOKIA公司接洽,但很可惜當時NOKIA公司並沒有人看出此一趨勢且拒絕此一發明引入產品中,它們認為只要每個月開發出更多不同機型就足以應付市場需求,然而就在蘋果推出觸控機型後便全然擊敗NOKIA之市佔率;至於花旗銀行,也是以跳出原有思考框框的方式,找一個完全沒有銀行經驗者從事業務拓展,因此經營者一定要具備此一觀念及能耐。眾多管理模式中之簡與易-偉大的領導者都有將複雜事情變為簡單的本領。補充概念:勝者為王→剩者為王;機遇加上努力,成就卓越經營管理。善借+簡單,蘋果有一個強有力的理念:「善借當前最夯的技術,用簡單、優雅的形式加以包裝,再以高價賣出」。

複雜並無義意,一定要將其變得更為簡單,因為偉大的領導者都有將繁雜的事情變為簡單的本領,經營管理很簡單將其弄得複雜就會導致滿身是傷;最為一個公司領導者,一定要與公司的高層幹部偕同,把混沌不清的事情變簡單並證明其有用,轉化成為一個制度,最後則讓其資訊化,每天都可用電腦進行分析、資訊回饋,讓公司內90%以上的員工照著做就可成功。所謂成功,就是重複作簡單而且有成效的事情;在座各位多屬中小企業業主,只要有10%的員工有辦法從事創新,就是一件很難得的事,於此再度強調簡單化之重要性。善借→至簡至易→理念→架構網系統邏輯思考。

其次要分享的概念為,成功者須建立將簡單概念串聯起來,訓練架構網能力,成為一個優質經管理的架構網;若一位企業經營者無法構築一個清晰且簡單之理念架構網,並傳達給員工,其企業就容易被淘汰。或許有人會問,今天各位參加社團、團體或學校等活動,每天獲得不少資訊,但為什麼對自己幫助不大或是有用的不多呢?其原因多為沒有建立一個如前述之理念架構網,船過水無痕;所以希望今天各位經營者返家後好好想一想,如何將此一概念清楚地傳達給你的員工。理念架構網就如同一個篩網,我門每天得到的資訊,幾乎99%都可以放掉,但是那剩下的1%,就必須完整的保留並轉化為有用資訊,如此就容易成功。混沌→簡單化→制度化→資訊化→成功就是重複做簡單而有成效的事情。使工作得心應手,效率超凡。

作為一個華人,最重要的理念架構是什麼呢?需將華人或台灣人特有的思惟文化加上西方的管理概念(中華文化+西方管理),透過系統性、邏輯性、簡單性、整合性,再考慮實踐性以後,做出自己的理念架構網。建構標竿績效管理系統,而我個人的理念架構網,就是「態謀勢易善」或者要說是「謀態勢易善」這5個字。

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具體說明如下:「態」就是要建立優質的團隊,找出適合又有能力的人到你的公司來,讓其有心又有能力把事情做好,這需耗費60%~70%的時間,你不要整天自己在忙,就如同在座剛剛有人提到人才之重要性一樣;有了人才、有了團隊之後,你一定要帶著你的部屬,尤其是你的骨幹,將公司的優勢競爭營造出來,這是當經營者的人一定要做的事;有了優質的競爭團隊之後,一定要把團隊的氣勢提高起來,也就是方才闡明之績效管理,我接下來會把這些概念分為幾個框框,只要大家回家後有好好去想、去做,根據我的經驗,無論你在世界哪一個國家經營公司,都可獲得很好的成效。有了成效以後,需持續前進並改善,直到達到標竿為止。

運用這5個字的管理,我當時在花旗銀行之相關的17個國家,均可做得輕鬆愉快,在每一個國家,我都先用「態、謀、勢」這3個字,將其分為12個框框,這12個框框呢?我就花三天兩夜的時間,把總經理、一級主管叫進來,把其中的概念弄清楚之後,請他們按表操課,我就回到新加坡休息,讓我的助理去追蹤後續進度即可。12 KEY BLOCKS為Culture Change(銷售文化變革)、New Org. Structure(組織架構變革)、Sales(銷售策略)、Roadmap、Sales Mgt. Leadership(銷售管理力/領導力)、Targeted Selection(目標甄選)、Teaching /Training(訓練/指導)、Compensation& SIP(薪酬/獎勵)、MIS& DMS(績效追蹤)、ESAU Team Upgrading(去蕪存菁)、KAIZEN(改善之日文發音)、Bench-marking(標竿企業),依前述指標建立S.O.P。

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我要強調的是,不光在美國之類的發達國家有良好成效,就算是非洲國家如坦尚尼亞的銀行,我去幫他們上了兩天課以後,幾個月下來,業績就能成長好幾倍;此外如菲律賓之生產力較低落的國家,我們去了以後,做了3年,就將花旗銀行菲律賓分行的生產力提高4倍;當然,公司也願意付我很多錢,一個鄉下孩子到花旗銀行新加坡去,真是讓我嚇了一跳,一個月光房租津貼就快40萬,並支付我的子女之教育費用等…,我想一想它們怎麼對我那麼好,到後來發現我替它們賺了很多錢,所以這一套方法是花旗銀行、渣打銀行已經實施了很多年,確實有效的方式。

態  → 道(核心價值觀)+人(合適的人選)+心(員工樂在工作)+能(職場技能),Pro-VT職場核心價值觀為「菩薩心懷、霹靂手段」,行為準則為「惜緣感恩、績效導向、菁英團隊、慈儉無成」幫助部屬成功,把功勞歸給部屬;如堅持誠信、注重業績、渴望變革是GE價值觀的主要內容。而喬山運動器材,強調3A(服務/品質/價格)+I ( Innovation:變革 ),卓越的領導者擁有明確的價值觀,有效的與他人分享這個價值觀,更重要的是,他始終忠於這個價值觀;於是他贏得了他人的信任,從而影響他的領導成效。

人(合適的人選):

Jack Welch(傑克‧威爾許,奇異公司執行長) 指出「我不懂如何做出飛機的引擎,但我花很多時間在人才上面」,發掘、培養人才並加以考核,是我所有時間的60%-70%,而這就是贏的關鍵。至於中小企業管理成效最關鍵因素,更是發掘、任用骨幹主管,而骨幹主管從哪裡來呢?絕對不要靠關係,不要都是家族等裙帶關係的人,也不要依據他的年資與經驗,比如業務作得很好的人,絕對不會是業務經理的料,一定要考慮這個人有沒有潛力,將員工晉升為主管需考量他的績效與潛力,依據ProVT潛力測量表的8項指標(1.強烈的工作熱情和工作績效、2.願意幫助別人成功、3.有能力教導別人、4.能帶動別人完成任務、5.勇於承擔責任、6.學習成長快速、7.面對危機所展現的沈穩、8.善於分析解決問題)以12345之5點量表給他打分數,以瞭解他的潛力,加諸安排機會給其試煉,方可得知。

心(員工樂在工作):

然而,人對了事情就會對了嗎?很多案例都是,人對了但他沒有心幫你把事情做好,所以經營者需花很多心思讓員工樂在貢獻;我們經常聽到需注意顧客滿意度之呼籲,但我卻希望各位注意,不論你的公司大小,至少每半年作一次員工士氣度調查(CSS VS ESS),真的想做不用花大錢找專業機構,來找我、我給你一張表就可以。員工滿意了,讓他從「薪」甘情願,變為「心」甘情願,讓員工想得是自己要多做貢獻,如何幫公司多做一些生意,幫公司省一些成本,成為公司裡「不可或缺」的重要員工。讓員工自發性思考如「我能貢獻些什麼?」才能對所屬組織的成果及結果產生更大的影響力。1.明年業績要成長百分之二十你的建議是怎麼做?請列舉一個最重要的做法?2.公司目前最大的問題與挑戰是什麼?你的建議解決辦法是什麼?等等…。

能(職場技能):

再來就是如何提升部屬能力,最有效部屬培育方法,最重要的是身為經營者每天的言傳(諮導)身教(以身作則),第二則為經營者帶著重要部屬參加「團隊參與行動式」培訓,若只有經營者接受培訓,帶回後其他重要部屬都做不出來也是枉然;同樣地,只花錢送重要部屬去培訓也沒有用,因對他帶回來的東西將給你聽你也不一定懂,也不一定聽他的,所以需一起培訓,為部屬找尋真正需要的培訓,幫助部屬提升在工作上成功所需的能力,且與重要部屬共同找出與團隊一起找出公司最需要變革、改善的領域,如此才有效。共同培訓時,一定要當場立即做出公司需要的變革改善行動方案,否則均無效益,且一天討論一個觀念,確立一個方案即可。

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另外就是需懂得活用你的部屬,有能力無心、或有心無能力做事,清朝雍正皇帝曾云:「天下惟以用人一政為本,其餘皆枝節事爾」;至於中小企業用人基本原則則為「345」用人原則,中小企業的成功因素首推其主要幹部薪水一定要比別人高,3個人能夠拿4個人的薪水做5個人的活,即所謂高工資是節省成本的最有效方法,當員工想把這「多得」的薪水,以提升業績的方式回饋給你,你就可以把這「多餘」的開銷彌補回來;假如這個員工對公司沒有貢獻,那怕是1塊錢都不應該給他,甚至他免費待在公司都是一種浪費,反而影響整個團隊士氣。也就是當一個員工不稱職時,那怕給的工資再低,都是一種浪費。當一個員工收入與創造的價值成正比的時候,給員工的工資越高,企業的所得就越多。給你的主要幹部薪水一定要高。

再論對員工的工作、任務之指派,經營者需想到型塑「態變授權管理」的能力,依據員工的心與能力,施予不同之領導模式。有心又有能力,給予授權式管理,領導者把制定決策及解決問題之責任完全交由部屬負責;沒有心又沒有能力,用指揮的方式,提供明確的指示,並嚴密監督工作之進展;最怕的是有能力卻沒心的人,因為容易出大問題,則應導以諮導式管理,讓部屬有機會表達看法以澄清疑慮,同時與他一起澄清疑慮、制定決策及行動方案,同意何時及如何衡量工作之進度與表現;若遇到有心沒有能力的人,則採教導式管理,提供明確的指示及其原由,工作進行中找出各種機會教育幫助部屬成長。態變型領導模式:能→諮導式、指揮式;心→授權式、教導式。身為一個經營者,最重要的是如何把你的人活用。

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「勢」

「勢」,可分為優勢與氣勢,即競爭優勢(優勢戰略)與團隊氣勢 (高效執行)。而中小企業更需要簡單且明確的戰略策略,很多公司都以為他們有策略,其實並沒有,這些公司稱呼為策略的,其實只是目標,有些則是待辦事項清單或是經營者的個人想法而已。依據我的經驗,經營者無須親自為之,很多時候你的部屬都會做得比你還好,其具體內容則為SWOT+KCPV+CAAM。

先論SWOT分析(公司優劣勢分析):

S:優勢(Strength),建立清晰的組織架構、明確的發展目標和激勵體制,找出部分領域先發優勢,確認事業經營對手;

W:弱點(Weakness),例如產品缺乏創新、專業型人才儲備不足或核心客戶基礎薄弱等…,以藉此釐清關鍵顧客的認知價值,此類工作年輕的員工反而比經營者更能掌握,;

O:機會(Opportunity),例如瞭解零售市場廣闊,將公司體制優勢進一步深化,並進行流程改造符合趨勢發展要求;

T:威脅(Threate),如同行競爭激烈、部分業務領域差距拉大,以及發展模式與盈利模式的轉變與人才競爭等…。

將SWOT/CAAM整體考慮後,定義出公司目前的處境中,最重要的一個或少數幾個挑戰,然後提出對策並徹底確實執行。因此經營者一定要洞悉公司接下來最主要的1個或2個核心戰略為何?做好SWOT分析,親自出馬參與討論訂出對策,之後產出公司的年度成長計畫,諸如業務成長、費用降低的比較等…,之後每日跟蹤、每月跟催,在此需注意每月跟催並不意指將年度目標除以12,而是依據季節性、產品特性或促銷時期,設定符合年度目標的每月不同目標;再依照每個月的實際目標做出預測,針對做的好的公司或團隊予以獎勵並提升目標,即所謂滾動式目標設定;好的要更好、並輔導不足者達標,亦稱滾動式追蹤。

常言「經營者難為」,戰略再好沒執行力一切免談,我常常聽到經營者們屢屢感嘆自己的好想法不能實現,其具體表現在:「新的行銷策略已經開會說明瞭,一到下面就走樣;即便確實按照指示去做了,但就是產生不了預期的結果」;然而,個別員工執行力差是其個別能力的問題;公司整體執行力差就歸屬於領導者管理的問題了。

至於要有高效的執行力,需秉持「將、法、術」之原則,將是指經理人之管理與領導品質、法是為績效管理制度、術意指權術之運用。在此提供如一頁管理沖業績之表格,其中包含:顧客經營重點、問題與挑戰、根本原因、解決方案、負責人、時間、備註;各位需據此找出貢獻我們利潤的top20%顧客是誰?還有那些潛在大顧客?如何成為顧客的口袋名單?顧客上門後的感受?還有那些顧客沒有發現的感動點?顧客忠誠度的提升?等…,不必急躁,一次釐清1個或2個項度即可,指派1個負責人,每半年做出1個案子,如此公司業績定能有大幅成長。

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若以隆泰為例,經常其主管間誰也不服誰,很多問題只好丟給老闆去解決,引此我引入TOP3問題分析與解決模式來處理,內容包含:主要問題(What)、根本原因(Why)、建議解決方案(How to Do),部門間自己先行討論處理,若未果再由老闆出解決,實際執行後大多數的問題在部門間均已處理完畢,討論後實施決策,多能產生滿意成果。

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針對中小企業,我還要再次強調4化管理的概念,其為流程化、簡單化、標準化、資訊化。於領導方面,可再建立領導力ABC,即:

1.自我認知(self-awareness),即便身為經營者,也要知道自己的天賦優質(長處和短處)。

2.自我悅納(self-compassion),要接受自己的短處,不要在這個問題上自己與自己較勁,讓別人來彌補你自己的短處。

3.自我管理(self-discipline ),自律,不逾矩,具備高度道德良知。

也要懂得啟發與鼓勵,從管理轉化為領導,再變化為高竿領導;也就是從自己做事、自我管理,提升為指揮別人做事、指導別人做事,最終為激發和鼓舞別人做事,當一個高效主管與經營者。如莊子所言:「盜亦有道」,樹立卓越領導之道→「聖、智、勇、義、仁」:聖就是建立核心價值觀;智則指做對的事、發覺對的問題、運用策略、展現專業;勇是指自我管理執行力、營造團隊氣勢;義屬於不自伐、不居功,不要落入官大學問大的迷思,對待你的員工,遠遠想到張忠謀說的話:「我沒有比員工優秀,只是比員工運氣好一點而已」;仁是指考核合理, 獎賞分明,這也是在中小企業中,能不能留住人才的最重要因素。

關於考核呢?我的基本原則是簡單性、科學化、邏輯性,以及邏輯程式。Pro-VT的標準績效管理制度的特質為目標明確、不吝獎賞、及時饋導、教懲不彰,以及去蕪存菁。經營者要有能力幫員工訂出簡單明確的目標,績效管理是所有管理理念和管理手段的綜合,企業的管理就是企業對績效的管理。真正絕對公平的績效評價是沒有的,是會有誤差的,但如經過主管與部屬集體共同討論決定,決不至於黑白顛倒,差之千里。

要讓員工講清楚他要完成的目標:

什麼是他的關鍵績效指標(KPI),指出其該做的重要事情、必須達到的量化程度。

公司要求的標準(SOP)是什麼。

每個月進行評分,即關鍵績效衡量(KPR),等級有4,E:傑出水準(A+)、S:標準水準(A)、A:最低水準(B),以及U:不及格(U)。

每個月都讓你的員工瞭解他屬於哪一級的員工,老闆對他的期望標準為何,達標後給予獎勵。

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Jack Welch指出:「績效衡量和排序,是建立一個偉大組織的全部秘密」,根據統計好的業務與壞的業務,其業績差達4至7倍;無論針對那個部門或那個員工,Pro-VT的業績倍增妙方均可視為,績效衡量和排序,加上1.不吝獎賞、2.及時扶弱、3.去蕪存菁來達成。詳述如下:

1.不吝獎賞:

「不吝嗇獎賞」之基本原則有以下二點:1.與SOP結合之獎賞制度要能達到獎賞優劣之效果、2.建立8%~20%額外利潤分享制度是企業保住傑出人才流失之重要指標。舉例而言,我在新加坡,給員工1元的薪水,則希望他創造出12元的毛利,員工得到額外的獎賞也會更努力地工作,就算你額外給他10%當獎金,你還另外增加了90%的業績,如此何樂而不為呢?

有個朋友聽了這個理念以後向他的員工宣布,今後公司每一記得稅前盈餘之25%,均提撥為全體員工之業績獎金,他說他今天發了200多萬的業績獎金出去,我則說你每季都賺700多萬,怪不得都可以請我吃飯,且現在員工每一個人都想多幫他賺一點錢,他的理想是將來50%要跟員工分,這是一個很值得注意的想法。

若公司電腦分析能力夠強,則建議不要等到月底才來看業績,尤其是作業務的,最好每天看、每週看,可藉助如MICRO STRATEGY之類的軟體來進行報表分析,也就是經營者要看的是儀表板經營;而何謂儀表板經營,綠燈表超標、黃燈表警戒,紅燈則為連最低標都沒達成。主管每天看到儀表指示燈,好的業務作得更起勁,壞的業務無法承受,就自然淘汰。因為好的業務一旦被對手挖角,要再回來就很難了。

2.及時扶弱:

追求業績的同時也勿忘扶弱,扶弱即是給予正確的諮導,凡勸人不可劇指其過,必須先美其長,蓋人喜,則言易入;怒,則言難入。要教導你的主管成為善化人者,心誠,色溫,氣和,詞婉,容其所不及,而諒其所不能,恕其所不知,而體其所不欲,隨事講說,隨時開導,彼樂接引之誠,而喜於所好,感督責之寬,而愧其不材,人非木石,未有不長進者,我若嫉惡如仇,彼亦趨死如騖,雖欲自新而不可得,哀哉!當一個經營者要具備此一能耐,每天應該給員工合理的壓力,讓他可以每天成長,否則不出5年,此人必定廢弛,無法建立正確的工作態度、培養良好的工作能力。王永慶曾說:「把人用廢了,是很大的罪惡」,經營者要有的信念並非,人家父母把小孩交到我們手裡,每月只拿這麼少的薪水回去而已,而是要讓他成為有用的人,可以照顧自己。

至於在逆境中如何勝出呢?要在逆境中勝出,一定要經過績效、經過試煉找到好的人才,績效與人才發展是最關鍵因素,選人甚至得人。「績效管理」是公司策略和員工成果產出之間的橋樑,組織在訂出適當的目標設定後,將績效管理與人才發展作緊密的結合,創造企業、主管與部屬的三贏局面。

3.去蕪存菁:

接下來我希望各位經營者每半年,可以依績效與潛力將公司的員工分為12種人,排入稍早談過的這12個框框裡面,在黃色框內者,要好好培植他、在紅色框框內者,要想辦法讓他知難而退,甚至給他一筆錢請他離開都行,而公司小,每個員工都可能重大影響公司之永續經營,更需要這個制度。

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找出公司的關鍵命脈流程,其定義為,能為組織或個人帶來明顯競爭優勢或效益的管理流程或作業流程,進行改變、流程再造、組織再造,建立SOP,也就是關鍵命脈流程梳理,如認工作、估工時,流程重朔、精簡流程確立;就算是如Intel這樣的大公司,在第一次邀請管理顧問公司為其進行流程精簡後,竟驚覺有30%的流程是多餘的、重複的,所以我相信各位的公司,若經營者沒有親自參與進行流程梳理,應該會出現很多不必要的重複性工作或流程。之後要執行重新工作分派,以利組織再造,包括制訂新工作說明書、定義個人工作重點,以及月工時之設定等,因簡單後就必定少人,需秉持員工人人皆是戰將,各個皆是正資產而非負債的理念,絕對不要有多餘的人在那邊混日子,中小企業經營者能做到這點,就能讓公司永續存在。

最後進行總結,今晚聽了我前面的說明,可能對各位的幫助僅有10%而已,而剩下的90%在哪裡呢?其實多認真聽課都沒有用,重點在帶回後確實執行,第一步,我只要各位從今天聽到的東西中,找出一個對你的公司有用的觀念,真正地拿回去做,並上網搜尋這一觀念的相關資料或作法,確實瞭解後努力執行,才能變成你的學識;第二步,要把你真正知道的東西提煉一下,如何煉?4個字「學、思、體、悟」,徹底學習、深入了解、實地應用,真正悟出屬於自己的道理才有用,今晚開始一個月內你一定要做,不做你一個月後就沒有了,到三個月後可能就通通還我了,四個月後我們在街上遇到,就可能只剩下這個人很面熟的印象而已,所以一定要煉識成智。

然而,煉識成智後也只佔全體的50%,接下來我想請各位回去後,請各位針對今天的一個觀念、作法或一個表格,好好地去想一想妳為何需要這個?對你的公司有什麼好處?為什麼要這樣做,以及你要怎麼做?此次演講的那些觀念、做法與啟發,對解決我目前工作上出現的難題與挑戰最有實踐的價值?(是未來三十天可以運用的?)把這些都弄好後,請發個簡訊給我,我再幫你看一看,也可以討論一下,要先自助,我才能幫忙你。

我能幫助你的也只有這50%,後面的50%,就要靠自己了,也就是修,老實講,商場的成敗,絕對不是給那些汲汲營營想賺大錢的人,而是給那些真正懂得積德與感恩的人;專業+執行力=績效,+績效機運=商場成就,75%的世界級頂尖CEO的商場體悟為,不是我比別人聰明,而是我運氣比別人好,我自己就很有這種體認,我在花旗的那段時間就是最好的例子,所以我們要成功,一定要在某一個行業裡面很專業,且執行力要強,把公司作得很有績效,若機運不到也不一定成功,因此要積德。人生商(職)場圓滿成功,遵循145原則,1-學、4-煉、5-修。學→識,煉識成智。再次強調,商場成敗,運大於命或能力,機運是給積德或懂得感恩分享的人,而不是給汲汲營營的人。

最後,我以修為完結,人生信念是慧福雙修、利益眾生;職場信念為菩薩心懷,霹靂手段,希望大家都能惜緣、感恩、知足、喜悅,謝謝大家。