記錄:張信志 理事

在經營事業時一定會遇到許多的經驗與成效,但往往一忙就把這些視為平常。慢慢的,就會看不到新的東西,再慢慢的,就會變得保守。今天講創新,需要有方法,但方法來自方向與目標,若連方向、目標都不確定,那縱然有方法也只會走偏。
今天講的創新,分幾個部份:
1,環境的趨勢,現在的大環境變動很大,許多百年難得一見的災難都發生,這對我們造成那些衝擊與醒思。
除了二岸,台商們在東南亞的投資也慢慢擴展,但這種隨波逐流的投資方式是否己到了末路,二岸的競合模式是否能夠有些利基?
2,三級產業的界線愈來愈模糊,現在沒有人可以說自己是單純的農業、製造業,大家都是服務業,只是服務的對象不同(B to B(對企業服務),B to C(對顧客服務))。其實,到最後都是要回到消費者市場。整個消費者市場的發展,它會有趨勢,我們要思考,未來除了提供有形的產品外,更進一步也要做無形的服務時,必需與消費市場的趨勢吻合。
現在是一個價格破壞、非常競爭的市場,今天要強力競爭、降低成本,靠的是什麼,無非是靠強而有力的管理制度與效能水準,但做任何事,還是必需以品質為優先,品質決定一切,以往談到的是看得到的品質,現在還得考量週遭環境的品質。
3,什麼是未來創新的概念,是要做一點改變,改變增加顧客、消費者心靈滿足的程度。
4,管理的效能要提升,精實的提升,不必需的浪費要減少。
5,人生只有百年,但企業可以有幾個百年,但必需塑造企業優質文化。

 

壹,洞悉環境趨勢

一,世界趨勢—天災人禍
世界各地的天災頻傳,太平洋東、西二岸持續著在聖嬰、反聖嬰的現像中,大自然已經改變,大自然的反撲造成了許多災難,而且都是百年難得一見的災難,如:
•2009年南極冰山崩解。
•2010年1月澳洲百年洪災、10月紐西蘭乾旱、10月泰國水患。
•2011年3月日本9級大地震、10月土耳其7級大地震。
全球人禍不斷,如:
•2001年紐約911事件
•2003年SARS
•2008年雷曼兄弟倒閉,延燒全球金融海嘯。
•2011年埃及茉莉花革命、希臘債務引起歐債風暴再起。
這一連串的天災人禍及金融事件,直接或間接的影響我們。在這個地球村的時代,我們如何能夠置身事外?
•以往世界是「圓」的 — 經濟景氣&產業循環
•如今世界是「平」的 — 產業經濟依存度驟增
•企業經營思變的關鍵時刻—由「反應」邁向「預應&適應」

環境變動敏感度加劇,現在的情勢與己往不同,不再是時好、時壞這種能夠預測的景氣循環模式,而是連續的波動。我們不能用以前的方式,用遇到問題,解決問題的「反應模式」來處理事情,我們必需主動把未來可能發生的問題加以「預測」,希望能夠掌握未來發展的軌跡(如MIS系統、ERP系統)。但縱然這樣做也不夠了,除了預測外,我們也必需「適應」。適應指得是自動式的管理系統,意思是從「被動(反應)主動(預應)自動(適應)」。例如921地震的第二天,新竹科學園區就有幾家企業做到了適應系統,從損耗、復元、提高產能上限等整套方案的時間表,在很短的時間內向世界各地的客戶們做了完整的報告,這會使客戶因而比較放心來認同供應商在運做時能夠掌握先機。
歐洲離我們很遠,但歐盟的金融風暴影響了中國,而台灣對與中國的總貿易量超過了50%,當然也會被影響,這時企業對於這樣的情勢應該提前準備,不到等到遇到問題時再來解決問題。
不變革就看不到未來,變革不是革命、不是造反,變革是改變與革新,把不好具效率、效能、競爭力的流程與方法做調整。好的東西留下來做些革新,不好的東西要改變。

競逐未來世界之成功關鍵—未來個人、組織都要做調整:
•在個人層面 : 小,應該做大。
在知識經濟的時代裡會走向智慧財,未來不談有形資本而談無形資產、智慧資本,而智慧資本中最大的是人力資本,甚至是人材資本,而最重要的是其中的關鍵人材資本。故人要做大,如公司的員工,除了基本工作能力外,還要提供其它能力的訓練與學習,最重要是要能夠潛能激發。人做大後,組織的無形資產會增加。
•在組織層面 : 應該做小。
再大的組織、企業還是靠市場,沒有了市場無法生存。市場靠顧客,麥當勞有句名言「沒有顧客就沒有麥當勞」,要讓顧客滿意、讓顧客成功,就不能做的比顧客大。建構組織創新機制、激發員工創意想像、迎向趨勢、參與變革!
組織要做小、個人要做大,因為所有的事情到最後都是由人來做決擇與決策。人會改變不是你告訴他什麼,而是他自己發現了什麼。有句話說「自我感覺良好」,一旦自我感覺良好,就會聽不進去其它的聲音,人會變得隨性自主。企業的領導人、經營者會改變是因為他願意接受改變、願意接受顧客的聲音、自我成長的聲音。人要變大,但不能變得自大,人要謙卑,要往遠處看,向更高的目標前進。不要自我感覺良好,就不會自滿,人一旦自滿就會沉溺於過去的成功,並用同樣的成功模式去看未來。實際上,失敗的多,因為環境變化太快了,許多變數與以往不一。故思考方式是:
1.請找一把鏟子向自我挖掘,千萬別築牆逃避,不要把自己封閉起來。
2.未來避免置身之危機:
• 健康太差—根本沒機會參與。愉快的心情一定是治病的良方,健康的身體絕對是永恒的財富。
• 力量太弱—沒有把知識、創意、技術變成核心。
• 挫折太深—競爭不顧手段,短期內可能有獲利空間,但長期會走向頹敗,不要讓歧視、仇恨、誤解變成未來的挫折。
組織中做些改變,迎向未來,有沒有一個創意、創新的機制或架構來來幫我們思考、關注、發掘問題。一般是看老闆怎麼做,而下面的人全部都是追隨者。現在的企業要的是全員參與、全心全意的付出,只是每個人扮演的角色不同、責任不同。要如何執行呢?
1,先成為善良組織、才會有機會成為偉大企業。
要成為永續的企業,才能成為卓越的企業,其中的關鍵是要有一個優質的企業文化。優質的企業是要讓員工有「幸福感」、讓顧客有「被款待感」、讓社會大眾有「認同感」。這樣的企業領導者不是是個會賺錢的生意人而已。
近幾年台灣談CSR(企業的社會責任),CSR最高層次是塑造善良的企業文化,老闆帶著員工一起善盡社會責任,只有成為善良組織、才會有機會成為偉大企業。
2,以人為本之世界要讓顧客做大、自己做小。
3,卓越之企業將是最好的合作者、而非掠奪者。
商場上沒有永遠的敵人,在同一個供應鏈中,大家是伙伴,但只要加入了另一個供應鏈則馬上變成競爭者、變成了敵人。台商的OEM工廠內,有許多不同品牌、不同競爭者的生產線,這個情況在以前是不可能出現的。未來應是在供應鏈中扮演協同、發展的角色,而不是與他人為敵。現在有許多的策略聯盟在做整合,故卓越企業決不是與人為敵的概念,然後才會變成善性的循環。

案例:底片帝國的沒落—柯達輓歌
2012年1月4日《華爾街日報》率先披露柯達軟片公司自2008年至今,超過17.6億美元的虧損宣佈破產,股價不到1美元。
• 柯達失敗的關鍵:
– 緊抱「底片為基礎」的專業思維:
對於傳統底片領域的獲利過於倚重,高層改革議識遲緩。
– 高階人才的同質化與保守:
都同樣以化學專才的眼光看產業,走不出窠臼。
– 對衰退速度的誤判:
科達預估美國底片市場每年萎縮10%,全球每年萎縮6%。實際是,美國每年30%,全球每年20%。公司持續大量虧損,等到想轉型時,已經無足夠現金支撐。
• 同業的翻身
– 富士1980年即提出「三叉策略」,在本業進行數位化、並在光學副產品與化妝品領域進行開發。
柯達公司的例子,己經不是天災人禍、景氣循環因素導致,它夾雜了許多不可控、不可變的因素在其中。它失敗的表面原因,是對於數位影趨勢的回應速度過於緩慢,但根本的原因,在於高層缺乏真正的危機意識這是執行力之關鍵前提。

二,兩岸趨勢—競合同興
香港及大陸目前是台灣最大的易伙伴,以往因大陸土地、人工成本低廉的生產要素已有許多變化,兩岸間產業也從互補走向競爭,但還是有許多合作的空間,但應有不同的思考方鄉:
1,以世界格局看未來發展,兩岸產業互補競合—放眼全球。
2,重新思考兩岸競合關係,讓兩岸的企業合作,創造出1+1>2的效果。
3,以創意和科技驅動兩岸產業升級轉型。
2008年,許多台商因外銷的條件改變,故要升級、轉型。但,等到出問題才來思考太晚了,那只是反應,無法升級轉型。升級是時時刻刻的事,升級就是改變。公司內部的生產流程、技術、人資、管理系統必需不斷的「UPDATE」把效能提升。轉型就是「準備好」、就是要「RIGHT TIME」,公司內部升級後,在適當的時機「轉型」。
要把產品的品級、品味拉到市場的可見度,沒有市場可見度則產品沒有未來,花更多的費用打廣告也不會建立品牌效果。品牌來自於最基本的品質,當市場感覺到了產品的品質,才會進一步的注意這個產品。

案例 : 漳州某家台商公司,福建豬肉加工品龍頭廠商
成立時間:1995年10月1日
資本額:2000萬美元
員工數:1000人以上
市佔率:福建全省總出口量的99%以上(2006-09年度),熱銷美日(餐廳、便利店、超市等)。
為了十二五規劃後的內需市場激增、開拓內銷市場,決心踏入生產流程迥異的內銷販售通路,導致企業內部面臨轉型壓力,經過了一年多的強化經經營與訓練,把原來專業以接單式外銷,生產為主的製造商轉變成賣通路、賣零售店、建立加盟體系來拓展自有品牌通路門市。
轉型後成效:
1.經銷商客戶數增加70%(成功打進汕頭、寧德、福清、福安、長樂、莆田等經銷通路)。
2.內銷年營業額成長100%(從3,200萬增加至6,500萬人民幣)。
未來的變化太大,要時時刻刻想日常工作中有什麼可以改變、每天的生產力有無提升、業務流程能夠縮短…,這些都是可以量化去感覺。先做升級,穩定後再升級。核心條件俱備後在適當的時間作轉型。

破壞式創新關鍵 :
1,仔細觀察趨勢的貼近 : 敏感的知道世界改變軌跡。
•今天有那些地方和昨天不同 ?
•人們正走向什麼樣的地方 ?
•世界的改變正發生在那些角落 ?
2,勇於挑戰予盾的突破 : 跳脫既有框架的思考模式。
•東西為什麼不能賣給競爭者 ?
•連鎖店擺設布置就是都要一樣 ?
•個性化商品不能大量製造 ?
3,用心想像價值的創造 : 由顧客本位進行思考。
•顧客想要什麼 ? 了解需求。
•顧客需要什麼 ? 預知需求。
•我能幫大家創造什麼 ? 顧客成功。

 案例:UNIQULO 服飾連鎖店 :

不向趨勢低頭,抓住消費者的心,成為日本第一大服飾品牌
成立:1984年
業務:服裝銷售
店鋪:日本790家,全球112家
業績:6488億日圓,(2009年)
環境趨勢
在2009年全球金融海嘯下,一般民眾各種日常支出降低,而其營業額仍然能夠續創新高,帶著實用特質的時尚設計,在經濟嚴峻的年代擄獲洧費者芳心。

企業策略
•走在消費者之前,「開發消費者的隱藏需求」,將之化為實體,並能經常改良產品,提續給消費者驚喜。
•員工的活力由公司創造,不是期望員工來展現公司活力。以共同經營理念,營造一個優秀人才會想工作的環境。
•以高付加價價值、高品質、實用性高等理念,營造「買到賺到」之產品魅力。

創新商業模式
•將自身定位為「零售製造業」。從商品企劃到一手包,降低成本同時可高度掌控。
•以「設計感」提升價值。在巴黎、米蘭等地設置據點,收集流行趨勢資訊,導入設計風、營造消費者平價奢華的購買感受。

貳,善用經管思維

一, 以品質完善當下

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•過去的品質是把產品做大、做好,這是美國底特律汽車產業的品質發展。
•現在的品質是從日本豐田模式,除了做大、做好外,還得努力的降低成本。
•現在的品質再進一步到美國好錸鎢的電影產業模式,每部電影都要讓消費者歡心、感動、愉悅。這已經到了品級的階段了。
•未來的品質是顧客價值導向,要將價值提升、透過資訊、系統、服務,提升加值服務,把品質變成了品味。

二,以創新迎接未來

全球產業創新趨勢—從製造到創造,從技術導向到顧客價值導向。

價值創造方法—結合顧客生命體驗之價值創造 :
•How we Learn–解讀顧客,掌握需求。
•What we Design–激發靈感,洞燭先機
•How it Works–設計情境,模擬體驗。
•How it Feels–定位價值,撼動人心。
•How to Implement–策略差異,企業升級。

案例1:飛利浦的思維轉型—由生產到生活 :
•一條鞭整合,改打服務戰。
•關掉工廠,組三百人設計團隊。
•換生意頭腦 : 不賣燈泡,改賣照明方案。
•換成員與考核 : 用客戶滿意度當績效標準。
績效表現
•過去3年複合成長率52%。
•照明事業部成長約5倍,集團最高。
•EBITA占集團營收11.3%。

 案例2:捷安特的創新—由賣產品到賣體驗
三,以精實蓄積能量

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未來企業經營新績效方程式 :
績效 ≒ 成長-風險
≒(開源+節流) - (“人心"衝擊效應↓× “環境"變動機率↓)
≒( +、-、×、 ÷) - (蓄積智慧資本↑+ 經營綠色企業↑)
加減乘除策略工具定義
為了確保策略規劃矩陣中的各種策略發展路徑可以被落實,進一步以「加減乘除」的思維,構建組織任務分析矩陣,用以釐清組織中各項資源與工作該如何適切調配。

案例(業務發展) Quick Beauty House—日本100元理髮店

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Quick Beauty(QB) House分析了它與日本一般髮廊的優、缺條件。發現了它的理髮價格低、預約服務少、按摩保養少、護髮程序少。但衛生乾淨、等候時間、理髮時間、淨髮設備都比一般的髮廊好,這時,可以寫出加減乘除這張量化的表。

台灣也引進日本了100元理髮店的概念,但並不如日本成功,原因在於台灣業者有了生意模式,但沒有做第二次的加減乘除。理髮店的空間裡,在顧客等待、完成的過程中,若還能提供一些資訊、服務與產品,就有增加顧客消費的機會。

 參、打造幸福企業
‧由人啟動。
‧世界以人為中心在運轉。
‧團隊支撐企業發展未來。

幸福團隊運作:
1,幸福感來源,前景與錢景是幸福關鍵。
2,走對的路!
‧目標明確:領導者要具備論述能力,清晰表達組織目標與遠景,並建構員工認同感。
‧雙向溝通:領導者在工作過程中要能溝通協調不同團隊、妥善資源分配、適切任務調派,而其中關鍵在於傾聽與行動回應。
‧培養紀律:明確績效指標,確實執行賞罰,培養盡責精神。
3,心靈因子,人本思考建構信任。
‧薪資、工作環境、公司政策、福利—保健因子,降低不滿。
‧成就感、責任感、榮譽感、授權—激勵因子,帶來滿足。
‧熱情、共鳴、動機、夢想、渴望—心靈因子,創造價值。
4,邁向成功!
‧教練式領導,引發同仁自轉,發揮潛能。
5,快樂工作環境!

 案例1:訊連科技(均衡工作與生活)—幸福家庭,快樂員工

背景:
某日深夜十一點多,訊連科技總經理張華禎,路過公司,看見公司的燈都還亮著,心中一陣難過,認為「人不是機器,這樣下去遲早出問題」,因此決心改革。
成功因素:
‧從文化改變:推動「幸福家庭生活計畫」,設計各種機制讓員工回歸家庭,並讓家庭參與公司。
‧改變IT產業工作型態:重新解構員工工作模式,不在晚間開會,改為晨報,消滅加班因子
‧鼓勵樂活:以送電影票、補助社團戶外活動等方式,鼓勵員工進行休閒生活(不加班的獎勵)。
‧提昇效率:改變會議型態,主題明確,快速決斷。
‧嚴格加班管理:一週加班時間超過9小時主管檢討,超過12小時送總經理。

 案例2:六花亭—幸福員工才有幸福服務
背景:
日本的老字號果子店,已經開業70多年,在北海道有64家分店。目前更擴張其經營領域,由食品擴張到觀光民宿、博物館、音樂廳…讓自身成為「地區文化的一部分」。
成功因素:
‧企業的高度是由每一個員工堆積而成,所以重視每一個員工的訓練與感受。
‧給客戶體驗感動,從員工培養開始,員工每天要親自清理所有店面每個細節,瞭解感動的原點。
‧客戶至上,體貼入微的服務,下大雪的日子,親自送未帶傘的客戶到車站,把客戶當親友。
‧鼓勵員工享受生活,瞭解生命意義,15年來,所有休假都休完。

 卓越企業、幸福員工。

讓企業成長,帶動員工與社會共同成長,一起邁向卓越