王品牛排、西堤牛排、陶板屋……

作者:楊永妙

身為三勝製帽企業家族成員的戴勝益,九年前毅然離開自己的家族企業,勇於做自己,開創王品餐飲關係企業,也為自己建立了一個餐飲王國……

陶板屋是王品餐飲關係企業旗下最新的品牌,也是王品牛排關係企業董事長戴勝益經營非牛排餐廳的試金石。

戴勝益經營的餐飲連鎖店,旗下共有四個品牌,合計十九家餐廳。

歷史最久的是1993年成立王品牛排連鎖店,到今年已經有十四家分店。去年7月,王品餐飲關係企業新開發Tasty西堤牛排餐廳;到今年7月底共有三家分店;去年8月戴勝益大膽地在美國比佛利山莊開設PORTERHOUSE BISTRO餐廳;今年5月,又開設了集團下第一個非西餐的新品牌──陶板屋。

神祕的號碼——陶板屋三年計畫

彩券發燒,許多人心中都有一組數字明牌。閒來無事戴勝益,把「03、40、20、25、05、01」一組數字寫在紙上,乍看之下,很像是樂透彩的明牌。

但是,熟悉戴勝益的人都知道,他從來不簽樂透彩,連股市都不碰,這組數字背後到底隱藏著什麼秘密?

這組神祕號碼是戴勝益的三年計畫。未來三年,他新創的餐廳品牌──陶板屋要開設四十家店,總營業額新台幣20億元、利潤25%,每年賺5億元,並成為同類型餐飲店的第一品牌。

這個目標對戴勝益而言,有點挑戰,卻不太困難。因為5月開幕的陶板屋,營運情況超過預期。

陶板屋是日本懷石料理餐廳,風格迥異於王品牛排關係企業,開幕第一個月,就創下銷售五千六百客的記錄。

今年6月,陶板屋的營收是368萬元,較前月成長37%。以單點營收計算,預期三年後陶板屋單點分店每月平均收入應達到417萬元,陶板屋上個月的營收,已達到了三年後目標的88%。

讓戴勝益尤其得意之處,是陶板屋的地點和王品餐飲關係企業去年7月創立的「Tasty——西堤牛排」只有兩家店門之隔。這個成績證明了經營餐飲之道,只要策略對了,就能突破排擠效應,創造新的顧客群。

陶板屋的成功,具有指標作用,證明戴勝益的賣王品牛排管理哲學,一樣適用於陶板屋的懷石料理。

食物好不好吃,固然是餐飲經營的重要依據,但企業成功的因素,必須仰賴深層的經營理念。

拓點是看出經營策略成功與否的第一步。戴勝益的作法是把第一家店拉到競爭最激烈的戰場第一線。

一級戰區設點

王品餐飲集團去年起新創的兩個餐飲品牌──西堤牛排和陶板屋,都設在台北市復興北路、民生東路交叉口的台北餐飲業界的一級戰區。

選擇一級戰區,是戴勝益的設點策略,因為一旦能吸引人潮,就能建立人滿為患的印象。「如果能在這個高度競爭的商圈內存活,在其他商圈也會有更多成功機會,」戴勝益說。

Tasty和陶板屋兩家餐廳的定位不同,客層也不同。

這樣的策略很像美國知名的日用品公司——寶鹼,針對不同的客層,設計出不同品牌的洗髮精。「我們必須打分眾市場,」戴勝益說。

以價位區分,Tasty的套餐午間每客賣390元,晚間加一道菜,酌加收40元,合計430元,吸引的是三十歲左右的年輕人。

陶板屋的價位比較高,特別因為懷石料理原本就比較受中年人喜愛,單客套餐450元,最受三十至四十歲客層的喜愛。

單價較高,陶板屋的裝潢也相對考究。

從陶板屋門口向裡望,右邊是整排華麗的暖色光調,筆觸俐落的裸女像,這幾幀裸女像是戴勝益找到一位上海畫家的作品。「我用色塊鮮艷、活潑的裸女像,看看能不能吸引往來的顧客的注意,」戴勝益說。

陶板屋的店內裝潢和王品牛排、西堤牛排都不相同,菜式也不一樣,卻都隸屬同一套管理機制。這個機制,就是簡單、透明。

管理機制以簡單、透明為主

B型、射手座的戴勝益,崇尚簡單主義。王品餐飲集團旗下的餐飲內容有兩項共同特色,第一是菜單很簡單,第二是價格單一化。「菜單不是考試,不必太複雜,」戴勝益說。

菜式很簡單、價格單一化,可以省掉不必要的備料,從點菜、製作到出菜的流程,都可以在最有效率的情況下運作。

簡單、透明的運作方式,反映於採購成本和作業流程,就是成本下降、增加效率。「所以王品餐飲集團可以推出特超所值的產品,」戴勝益說。

王品餐飲集團的訂價策略是先推估消費者願意接受的價格,再打七折推出上市。七折的數字是戴勝益從顧客的角度和經營者的利潤之間以「最高絕對值」計算出來的。

超值的餐飲服務是王品餐飲集團旗下餐廳幾乎座無虛席的主因。以西堤餐廳為例,「今年6月份光是西堤復興店和南京一店就推掉了三百九十七位顧客,」一位西堤牛排負責接聽電話的服務人員說。

價格優勢背後是王品餐飲集團在成本控制和管理上的成效。

規模夠大,有助於壓低物料供應價格,是王品牛排關係業餐飲事業可以在去年精簡成本近億元、提供物超所值餐飲服務的主因。

餐飲業毛利很高,但很多餐廳會賠錢,「關鍵就在於管理出了問題,」戴勝益說。

王品餐飲集團的管理是戴勝益一手建立的,這跟他的性格很一致。

「王品憲法」造就集團成功

王品集團的成員,必須恪遵「王品憲法」中,嚴格的道德規範。「只要收新台幣100元以上的禮物,馬上開除,」戴勝益說。

王品牛排企企業大約有八百位員工,戴勝益訂定的是「憲法」,只管道德有沒有瑕疵,其他都不管,「他們會自己管理自己,」戴勝益說。

戴勝益的經營特色共有十四條,包括道德瑕疵處罰,非親條款,禁止關係人交易,財務徹底公開,不做股票,不搞政治,社團參與點到為止,誠實納稅,焦點經營,顧客第一,同仁第二,股東第三,舉債不超過資產30%,不對外背書保證,賞罰公開討論,祕密投票等。

在王品集團,營收數據是公開的資料,連公司小妹都可以在內部網路查得到,「這部分完全是透明的,」戴勝益說。這個作法讓員工瞭解公司的營運實際狀況,也讓員工積極爭取加入公司股份。「王品憲法適用於王品旗下所有的餐飲品牌,」從王品牛排轉至陶板屋復興店擔任店長的游大慶說。

像是餐飲界行之有年的採購回扣,在王品集團內就不可能發生。正因如此,利潤也回歸到餐廳本身,所以王品旗下的餐廳毛利可以高達20%至30%,遠遠高於一般餐廳只有10%的平均值。

作業流程標準化,讓王品餐飲集團可以更有效率。王品內部設計出一套「工作站標準手冊(Station Observation Check list)」,不論餐廳或總管理處,都有標準化作業規範。

作業標準明確,也讓每一家店都可以複製這種模式,進而統一員工素質和服務水準。

不做帽子,改而開館

興趣是支持戴勝益走上創業之路的最大力量。戴勝益是企業家第二代,父親原本希望他和兄弟們共同接掌三勝製帽企業,但是,他卻放棄繼承,走向創業之路。

三十八歲那年,他毅然離開家族另創事業。他的創業之作是「ㄅ一ㄅ一樂園」,他請了當時最紅的「小虎隊」擔任廣告主角,ㄅ一ㄅ一樂園一砲而紅。不過這種爆發性強、短打型事業,第二年就後繼無力。

1993年是他人生的轉捩點,他在出生地台中市文心路開設第一家王品牛排餐廳後,以一頭牛只做六客牛排為號召,一戰成名,他也結束其他事業,專心聚焦於餐飲業。

聚焦餐飲業

戴勝益看好台灣餐飲市場。他估算台灣的外食人口大約是整體人口的七成即一千五百四十萬人次,外食金額每年約2000億元。這個數據可支持他實現建構餐飲王國的理想。

王品餐飲集團的拓店策略,員工都很清楚,「超過五十萬人次的區域可以開一家王品,四十萬人次開一家西堤,三十五萬人次就可以開一家陶板屋,」從陶板屋草創期間就開始參與的陶板屋主任蘇中行說。

在這樣的思考下,他為自己訂定三十年目標。他要集合三十位醒獅團員,在未來三十年每人負責開創一個餐飲連鎖品牌,形成一個擁有三十個品牌,全球一萬家餐廳的餐飲王國。

<文章提供:遠見雜誌>