月刊 佑嘉理事 原希望我向大家介紹6-Sigma的內涵。考慮整體性,本期先與大家探討管理工具的價值及挑戰,後續倘若有機會再一一介紹管理工具的內涵與實務應用。

「公司殷殷期盼,員工使盡其力、超時加班不得其解 … 」

一個事業體,從草創、成長、步入成熟期,歷經歲月的過程宛如人生,年少時憑著一股衝勁不計成敗,幸運者成功、不幸運者失敗;伴隨著歲月成長,熱情不再只是灑脫、衝勁中總帶有些許的後顧之慮,考慮較多、擔當也多了。

我們常以”認真”判論一個人做事的態度! 觀察台灣與西方”認真”的定義大不同,中國人評核員工較具感性,容易感情斷事;反觀歐美企業,不計”工時長短”,循制度、看結果、論獎懲,企業員工為了避免績效不佳被炒魷魚,會主動尋求各種管理工具來提升效率。

文化上的差異端看年度計畫書規劃的過程就不太一樣;假設公司下一個年度財務的成長目標是”5%”,台灣普遍的現象是、企業主管會發揮創意花很多時間在簡報的準備工作上。未能確實掌握成長需要的來源與方法,導致實際(結果)vs.預估落差之窘境層出不窮。

〜永續經營是企業老闆的使命;永續成長、經理人責無旁貸〜

因何而起? 為何而做?

企業經營,平順的運籌作業(production operation)受外來因素影響,也須因應調整,導入新流程、任命新人事、建構軟硬體、採購設備、成立新事業部、甚至培訓接班人,讓經營得以永續。

只是,改變需要投入資源,會有成本產生。經營企業的朋友,冒著風險要投入巨額資金,有時難免長噓短嘆,感慨風險的不確定性 …

  • 擔心決策失利
  • 不投資又如何面對挑戰
  • 投資萬一不成功 ..
  • 解決問題的能力 .. 不放心

組織與決策

大前研一: 大多數的人都生於組織、活於組織;遺憾的是對於組織依然是無知的。

一個團隊由一群智商超高、經驗豐富的專家一起共事,績效不如預期,原因何在?

長順早期在美國一路從科班學習、耳濡目染前輩管理的手法20多年,長官耳提面命「只有客戶滿意度不夠好,對我們來說重要的是客戶價值」”only Customer Satisfaction is not good enough, what matter to us is the customer value”,爾後在資訊長、策略長任內、一直到創業,這一句至今仍讓我受益良多!

組織,需要團隊運作;決策也絕非一人的獨腳戲。組織一切的作為如果都能以顧客價值為基礎,決策、運作就不致於偏離軌道,可避免後顧之憂!

甚麼是顧客價值? 為何要團隊運作?

企業運籌從供應商、到員工、到部門、到公司、到顧客、到市場,是一大串流程的聯集。

每一個從業人員接收Input後、經處理過程,產生Output,再將Output送到另一個從業人或另一個單位手中,環扣連結都應有”因-果”基本邏輯的認知。

經營企業與日常生活一樣,做事之前總應是先思考「因何而起、為何而做? (What caused、Why do it?)」,但企業裡、不難發現既超時又辛苦工作、卻不知為何而戰的員工。員工如果只是日復一日操作上述I-P-O的工作流程,久而久之企業必然失去競爭力,甚至被新創 (流程)企業取代。

行銷大師 Don Peppers & Martha Rogers 說顧客是企業永續經營的唯一理由。

企業部門之間的供需關係,或是上下游材料、產品、及服務之間的產業鏈關係,除了確保流程順暢,更重要的、是持續提升流程、創造價值。

公司成立的基本要素是人、團隊、資金(Input),STP及時調整定位/流程 (Process),持續財務績效(Output);

業務運作,受環境、市場、科技等因素影響(Input),持續精進 (Process),逆勢成長(Output);

公司與時俱進,導入(投資)產-銷-人-發-財-資等創新投資 (Process),永續經營(Output);

公司每一部門、員工的績效與成長都與公司策略目標連結(Input),合力運作(Process),持續顧客價值(Output);

智商140的專家、學者形成一個自認為是”最佳組合”的行政團隊,經幾天共識營訓練,90天、180天後無法達成大眾期待,為什麼?

顧客價值觀紛歧!執行的力道分散!

團隊運作須要一個有願景、目標、可衡量、有獎懲的品質框架來規範該做甚麼、由誰來做、 如何做,才能有效提升創造價值,否則工作再”努力”、再有創意也恐怕只是事倍功半,讓流程更繁複,讓企業失去競爭力。

顧客基於階段性需要,轉嫁投資風險,將ITC (Infrastructure Technology Communication)OEM/ODM的需求委託給我們是基於我們公司獨樹一格的企業文化。三維聚焦品質管理 “CMP辛普智慧”架構的規範下,讓團隊得以運作自如,將精實品質系統的功能發揮到極點,在代工過濾、產線設計、過程管控、產品檢測、材料來源驗證、等計畫的執行過程中,展現出核心能力的價值,讓顧客無慮。

IBM 通過持續學習、變革培訓,確認專業銷售(IBM Signature)是品質的主要關鍵後,再造組織,與客戶連結,其銷售結果在解決客戶問題的方案執行上,比未經訓練的人員多出2~3倍。

GE Jack Welch 率先行動,推動6-Sigma管理機制,落實他重新建立企業價值觀、再造組織文化的決心與承諾。他變革知識從每一位員工、擴及到供應商、合作夥伴、和客戶,以顧客價值為基石的認證與獎懲機制,讓GE在競爭激烈的市場中贏得成長,結果令人信服。

要如何落實?

聚焦在以財務為衡量的品質關鍵上

顧客價值是以財務為衡量的品質關鍵(Critical To Quality CTQ)。

財務衡量? 經營公司的目的是獲利,經營績效不如預期、獲利不佳,原因可能很多。即便如此,品質關鍵必然是造成營運衝擊、財務績效不佳的主要原因。

品質關鍵也必然是顧客價值的關鍵元素。

該做甚麼? 由誰來做?

           找出經營衝擊的要素;

    定義解決經營衝擊的品質關鍵;

下達/建立顧客價值是企業的共同體;

要全員聚焦,上下交互促動,在文化(Culture)力的連結驅動下,有效找到改善的指標

          明確改善指標的流程

       所有相關的單位全面參與

立制度、看結果、論獎懲、授認證

沉重的企業文化所衍生的包袱一環緊扣另一環、讓公司一無所措難以突破,一年過一年老問題還是問題;要有效解決,就必須破除包袱,全員重新學習。經由訓練,群策激發,收集、分析,常會發現問題不一定只在問題的表象;緊密連結上下游供需鏈成為顧客價值的共同體,對改善提升解決問題,有事半功倍的效果。

如何做?

從經驗中發現,”改變”最大的障礙是改變的思維與決心:

  • 改變以顧客價值為思維的模式
  • 以品質關鍵(Critical To Quality)解決經營衝擊為主要訴求的規範
  • 工具只是助行器,重要的是改變行為規範、改變企業文化的承諾
  1. 企業務必落實改變的承諾與決心;
  2. 選擇適當的導入工具,給員工學習成長的機會;成長個人、成長企業、改變文化,是一項有意義的重大投資。
  3. 依循「因何而起、為何而做? 做甚麼? 由誰來做? 如何做? 」

(What caused、Why do it、Which needs to be done、 Who should be involved、How to do it) 4W1H 的步驟;

  1. 所謂風吹草偃 >>

董事執行成員及最高經營者務必以身作則率先投入(Leadership);

  1. 剝絲抽檢,問題的核心與相關流程將一一呈現;
  2. 確認問題;
  3. 排序經營衝擊的大小;
  4. 定義價值標準;
  5. 收集資訊;
  6. 檢測確認;
  7. 界定改善目標;
  8. 落實改善迴圈;
  9. 檢視成果;
  10. 成果回饋 (顧客、獎懲、歸檔、複製、案例分享, ..)

〜管理工具不應該是企業的負擔〜

定位(STP)明確?

川普翻轉選戰

堅持經營既定的目標,運用既定的策略,有效管理民調預測採樣的對象,針對採樣對象的類別、採樣的內容等進行交叉比對,從落差中依種族、產業、家庭收入等元素,務實找出這批人支持及不支持的主因,努力改善”品質關鍵”,解決”選戰中的各項衝擊”。

要融會貫通各種管理工具的運用,以4W為基礎才得落實H(如何做)。

沒有顧客價值的基礎,沒有品質關鍵的計畫參考,貿然為導入而導入任何管理工具例如6δ、Lean、BSC、指標管理,或導入任何管理系統例如ERP,都有可能提升作業複雜度,徒增作業成本,降低企業競爭力,得到反效果。

About 6δ、Lean、and PM:

6δ- 6Sigma (6標準差 持續改善)

學理上6-Sigma指的是品質衡量、持續提升良率達 99.9996%。

1980年由Motorola更新發展,1987年推行並於1988年成為國際品質標竿。1995GE總裁Jack Welch宣佈導入,改變原只是產品品質提升的用途,在企業管理的領域推動後,成效廣受各國大企業認同,企業相繼投入。

在經營管理上,主要訴求是對產品或服務流程績效的統計衡量、追求最小變異、確立改善的目標。

Lean (精益流程)

精益製造源自於豐田減少七種廢棄物為實現目標的管理哲學。顧名思義,在製造系統內消除浪費的方法。

通過精益流程減少浪費、提高整體客戶價值。

PM (Project Management專案管理)

針對組織一個特定性(unique)、及暫時性(temporary)的產品、服務或項目(非常態性作業),經授權、在既定的資源,一個特定的時間內,運用提案智慧(initiative)、計畫(plan)、執行(execute)、管控(control)、及組織傳承 (end)等五項主要管理的知識、工具、和技術,來達到時間管理、成本管理、範疇管理等三大交付品質的要求。

 “辛普智慧管理”架構

上圖,市佔從原領先同業到2015 Q1死亡交叉,之後一路下滑的曲線走勢。從圖中可以發現,企業如不是沒有對策、就是對策失焦。

失焦的可能性:

  1. 對銷售下滑(顧客價值、營運衝擊)的原因不明
  2. 對銷售下滑(顧客價值、營運衝擊),可能知道原因但無法掌握主要的品質關鍵
  3. 或許掌握品質關鍵,但沒有群策力,問題解決失效
  4. 有群策力,但沒有顧客價值共同體的規範

 “辛普智慧管理”架構x, y, z三個維度交叉的關係,強調企業組織文化形成努力的方向、角色的價值。主要內涵有分析、策略地圖、平衡架構、持續改善、精益流程、目標品質管理與專案執行;是價值承諾、品質規範、行為約束、持續提升的平台;在進行一項「計畫」時,可以快速導入,具事半功倍的效果,是一套整合運用的管理架構。

圖、 “辛普智慧管理”架構