記錄:陳佑嘉監事
一，經濟情勢研析:
從1986年到2000年，上世紀最後15年，台灣的經濟成長率是7.3%，讓我們由開發中國家進入 ”已開發”國家。
這張表上，除了中國是開發中國家外，其他都是已開發國家，其中又分一軍及二軍。美、日、英、法等國是一軍，亞洲四小龍是二軍。以經濟成長率的分布，已開發、較先進的一軍國家經濟成長2～4%，二軍是4～6%， 中國約8～10%。
敢做經濟部長是很勇敢的事，經濟不好是經濟部長及經建會主委要負責的事。台灣的經濟成長率由2000年的7.3 %到2001年急降為－1.65%，這是因為200年的網路泡沫、過度投資( over-investment )。2002年便反彈回來5.26%。 2003因SARS下降至 3.67 %，2004年反彈回到6.19%…。
2009年金融海嘯後， 2010年又反彈到10.63%。經濟成長率不可以只有縱向的跟自己的前前後後比，如同2009年到2010年由－1.57%升到10.63%就沾沾自喜，新加坡比我們更好呢！應該是橫向的與同一期的各國經濟成長率比較。譬如2004年是6.19%，十分好！但在亞洲四小龍中只排行第三。最慘的2001年雖然是－1.65%，我們還贏新加坡呢！同樣受網路泡沫衝擊的新加坡仰賴出口比台灣高，高達40.9%，故受到的影響比我們更嚴重。
GDP的來源
GDP分國內需求及國外淨需求，2014年國外的投資只佔GDP 10%而已，外資投資這幾年都在減少。而包括民間消費、政府投資的國內投資動能長期不足。投資動能長期不足原因是投資環境不夠好，再加上法令束縛太多，這需要持續改善。出口競爭力也在衰退，我們先從失業率談起…。
台灣15歲上人口1980萬人，但勞動參與率只有58.55%，大約是1159萬人可工作人口。2000年很慘，有962萬人失業，失業率從2.99%直接跳上4.56%，失業率多1%就是多了11.5萬的人沒工作，故等於多了20多萬人沒工作。
失業內容是什麼:
1,35%是循環性失業，景氣不好減少雇用裁員。
2,15%摩擦性失業，社會新鮮人找工作換工作。
3,最大的是”結構性失業”，佔了 50% ( 隔行如隔山 )。我們現有40～50多萬人失業，但同時也有十多萬工作找不到人做。產業在變動，但人力資源的培植與供應跟不上腳步，我原本有的專長，找不到對應的工作。要我配合新工作機會去培養”第二專長”，談何容易。例如：服務業需要很多人，但由製造業釋出來的人，服務業無法全盤採用，只能用一些而已。
失業率攀升的原因
1986年時台灣產業結構的工作分配是服務業47.3%，工業47.1%，農業6%。到了2014年工作分配變成服務業64%，工業34%，農業不到2%。原因有：
1,自動化生產，使得勞動生產力上升，從 1996年到2015年，生產力提升23%，僱用人數降7%。
2,知識密集產業或500人以上的大型產業創造70%產值，但只僱用14%人口，創造就業機會很有限。
3,僱用人數從1~499人中小型企業是主要的就業貢獻者。30%產值，卻創造76.5%就業機會，但中小企業近年一直萎縮，也造成失業率攀升。
台灣資金外流情形
金融帳：
金融帳順差表示資金淨流入，代表國內投資機會多，金融市場活絡，能吸引外資前來投資，但台灣從2010Q3已經連19季金融帳逆差。
經常帳：
對外經貿表現良好有盈餘，經常帳即為順差，也是台灣累積外匯存底的主因，若台灣出口競爭力衰退，使經常帳產生逆差，將對台灣造成重大衝擊。
更令人害怕的是，雖然我們的外匯存有四千多億美元，這是「經常帳」的淨額，代表對外貿易有盈餘。但是2010年第3季開始「金融帳」淨額連續19季下跌，這是個隱憂，表示錢外流出去了。
最近出口競爭力衰退，經常帳就產生了逆差，對台灣產生了衝擊。而我們出口競爭力衰退的主因 ：
1 .產業太集中在電子資訊產品 ( 電子產業、資訊產業佔出口比重33%，達三分之一 )。
2.出口物價指數滑落：2006年出口可賣到100元的電子資訊產品，到了2012年只能賣到65元，價格年年滑落，表示競爭很激烈，殺價的很厲害；也因為關鍵零組件(Key component)及原材料要自外國進口，利基都被別人扼殺。售價跌了35%只是壓縮到我們自己的利潤而已。
台灣面臨的困境
1.產業結構變化，製造業變成服務業，這是所有已開發國家的常態。
2.三角貿易(台灣接單、國外生產)，減少台灣勞工的就業機會。
3.研發投入待加強，目前多集中在製程改善而已。
主要國家出口與貿易依存度
出口依存度 = 出口金額 ÷ GDP，台灣是66%，貿易依存度 = (出口+進口) ÷ GDP ，台灣是126%，都比日本高。
建構台灣”新經濟”模式
※技術與生產創新：
過去：技術生產要壓低成本(Cost down driven)；
現在：自主技術創新高附加價值產品。
※企業管理模式：
過去：高壓式管理，經營者與股東利益優先；
現在：重視溝通協調，重視所有利害關係人。
※環保思維：
過去：成長重於環保；
現在：成長與環保並重。其實經濟成長與環境保護並非水火不容, 企業成本原就該把環保計列進去的。
※政府角色：
過去：管制者；
現在：支援者。
※經濟政策：
過去：重視投資生產銷售；
現在：考量對社會影響的長遠效果。
中國紅色供應鏈
中國政府對電子廠商大力扶植、有計畫培養、有補助，這是台商無法同它硬碰硬的。但我們仍然很多”隱形冠軍”—如紡織、運動、休閒、車用零件、工具機等產業。他們已超越了單純代工的層次，掌握了核心技術及創新，發展出差異化的特色。
台灣資源有限，必須依照自身的特性與條件來發展產業。所謂「特色」，就是”我有你沒有”、 ”你不會我會”，但「特色」也會折舊的，會逐漸被別人仿造Copy，所以必須持續研發，持續保持領先。
政府的產業政策要明確，而業者自己努力。但有些業者確實有困難，政府可以扮演的角色呢？做產業的資源配置、協助中小企業做研發，中研院、工研院這些單位就是有這種功能。
二, 創新開創競爭力
看上圖，大家知道紅色直線是「改善」～持續型創新，這是一定要做的，因為你的競爭對手也在持續改善。除此之外，你還是要追求一些跳躍式的、破壞性的「改革」(如上圖棕色階梯線)，從材料、製程、設計、服務這些Business model 都可以創新。
維持性的創新，如汽車小改款、油電混合車、連鎖便利商店等。破壞性的創新，如: I -PHONE手機、平板、電腦，或便利商店取代傳統柑仔店，都是破壞性創新的例子。但所謂創新，不是只有產品開發而已，是在「產、銷、人、發、財」等環節上，都有創新的空間。
“創新”如何孕育產生出來呢”?
1,首先，天馬行空的想新點子，上窮碧落下黃泉，不給自己思緒加上任何限制或束縛，就會出現許多千奇百怪的新點子，這階段是創意 (Ideal)。
2,其次，把這些新點子過濾後，落實成型為具體可行的案件或產品這階段是創造 (Creation)。
3,再其次，把這成型出來的東西推上市場，依客戶反應再做微調修正，直到客戶接受並持續買單(回頭客)，才算完成創新 (Innovation)
◎提到創新，大家直覺想到技術產品創新 : 如產品開發、產品設計。其實創新的領域更加寬廣，舉凡生管、品管方面、顧客關係經營、品牌流通方面都有創新的空間，而且這部份的創新會更增強客戶滿意度。
◎資源是有限的，絕無可供無限揮霍，也不可能企業上下都雨露均霑。在有限的資源中，我們只能「選擇」資源投入關鍵點，再「聚焦」發展這關鍵，創造企業特色。
◎資源配置要模擬機會與風險:
企業的經營，就是在比賽”配置資源”是否恰當，什麼時候該配置多少資源？什麼資源該優先配置？ 樂觀的人看到機會，悲觀的人看到風險，機會和風險一定同時存在。
失敗者常是高估機會，低估風險，不但高估對風險的承受能力，又高估自己對風險的處理能力。對機會與風險估計錯誤(不論是高估或低估)，都會造成損害。配置過度，會造成資源浪費，配置不足，有可能錯失商機。
— 有些資源要提早規劃，不是隨時要就隨時有，如土地、人材、管理人力、研發。
— 有些資源是隨要隨有的，可以機會來了才配置還來得及。如原料、操作員、產能，這些資源叫「來者可追」。來者可追的資源絕對不要事先全配置好，保留一些彈性空間。”
所以，資源的配置要深思熟慮，要非常細膩、慎選、樂觀、持平或悲觀的配置方式，做計劃時便要考量所有的可能性，模擬出SWOT，以最壞的打算，做出最大的努力，ㄧ定會得到比你計劃更好的結果。
企業獲利新思維
「成本＋利潤 ＝售價」，這是獨占寡占事業的定理；但完全競爭的企業不是這樣子的，而是「利潤 ＝售價－成本」，售價是由市場決定的，所以必須把成本壓到售價以下，才有利潤。
利潤要極大化，必有兩個方式： 一是壓低成本 (Cost down)，但成本壓低有極限的。二是提高附加價值，加值就可以加價。讓客戶願意付較高價錢來買你的產品，前提是要揣摩客戶喜歡什麼，例如：
◎星巴克咖啡的品牌效應，成本25元的咖啡可以賣到120元。
◎排骨湯30元→加中藥變成藥燉排骨湯賣50元。
◎羊肉湯70元→變成當歸羊肉湯賣120元。
平台模式的興起
平台模式是將兩個以上的交易或互動群體，透過低交易成本的方式連結，平台內的群體需要考慮共同的價值創造，透過有效的利益分配機制，以「價值共創、利益共享、永續經營」的王道精神來持續地成長發展。
在網路世界成長之下一代將有的特徵:
塑造創新的文化
企業文化的定義：一個組織受到內外部的影響，長期潛移默化所形成的共識，也就是組織由上到下所共同認為理所當然的想法、看法及作法。
塑造出良好的文化：
1.採取行動 vs. 光說不練～Just thinking à if à No action ＝ Nothing
2.絶對誠信～任何小事也要堅守誠信原則。
3.具有熱情～不論對人、對事、對組織、對客戶要保持熱忱。
4.面對問題，解決問題～面對問題不可怕，可怕的是不知問題在那？又或者是知道問題，但找不到『對策』。
5.隨時具有危機感～環境劇變，隨時具危機感，要有『最壞打算』與『最佳對應』。
6.協同合作(Collaboration)，定義：不讓其他成員失敗，而非本位主義，獨善其身。內部組織成員或與外部協同單位，彼此間需要善意的互相提醒。如何消除本位主義？「定期輪調」與培養「設身處地，換位思考」的態度。
達成率的迷思
達成率只是參考的index之一，不可作為標準。否則大家都把目標值訂很低，都可以達成目標。目標值設定要考量：
1,組織原始目標設定的合理性？
2,組織是否有一個超然的單位來評斷？
3,如何由過去的經驗來設定合理的挑戰目標？
4,如何Benchmarking? (即參考同業，競爭對手水平，訂出標竿目標值。
依以上考量來設定中肯目標值，而設定出來的達成率才有意義。
專利創新應有的思維
2012年我們在美國拿到的專利共11624件，全球排名第五。但我們要省思專利內容，是否有前瞻性？關鍵突破？是否配合了產業需求？被應用程度如何？商品化程度如何？有無成本效益？更重要的，研發時程是否及時完成？曠日持久的研發是趕不上需求的，台灣是技術入超國，2007年技術輸出台幣168億元，卻輸入技術金額652億元。收支比0.26，亦即每花1000元，賺回26元。
專利創新也是一種 武器 !————–
宏碁曾因為被HP(惠普)控告四項侵權，五項Grey area(疑似侵權)，要賠兩億八千萬美元，來向工研院求助。工研院整理自己擁有的專利項目，發現HP也侵犯了工研院四項專利，五項Grey area。於是宏碁付工研院一些權利金，與工研院共同持有(Co-share)這些專利，再據以反告HP侵權。一年一個月後，咬到HP的脖子～那Grey area中一項「散熱器」項目，HP被判敗訴，結果兩方和解，互相授權專利，那兩億八千萬美金就不用賠了。
經歷過這次事件，我產生了IP-Bank的構想，是一個虛擬的財團法人。它把學校、企業、個人、政府的專利全部蒐集整理成套。你今天如果被告，就來這銀行借「武器」去同對方打。打完了回來，用到誰的專利，便付誰利息。IP-BANK就是專利發明人和使用人之間溝通整合的平台，可惜這構想沒獲得當政者重視，台灣以後還要面臨國際智慧財產權的長期抗戰呢！
服務業
台灣服務業為何發展不起來？因為沒有政策，像工業，很清楚的由工業局規劃政策。服務業的上級主管單位太多了，交通部、文創會、觀光局…，事權不統一。而且服務業的許可是「正面表列」，就是法規上允許的事才可做，造成服務項目嚴重同質化，只能拼殺價。
我在經建會任職時，改成「負面表列」，法規上只列出不允許做的項目 (如牽涉到國防、安全等項)，法規上沒提到的項目，全部可以做。這樣一開放，服務業便蓬勃發展，百花綻放了。但是，可以外銷出口到其他國家的商業服務，台灣仍有待開發。
創新是未來競爭力
策略+決心+執行力=成功
註 : TQM : Total Quality Managemet 全面品質管理
三,政府創新與變革的新思維
具企業精神的企業化政府
政府單位的角色定位應由『管制者』轉化為『支援者』，將『顧客導向』的理念內化為政府公務人員的『優質文化』。我當經濟部長第一週便做了一件事： 把各地區的”工業區管理局”更名為”工業區服務局”，這是一個很重要的觀念轉變。
1,『簡單』才是管理的本質
2,『123原則』，報告不超過1頁，開會不超過2小時，章不蓋超過3個
治理基隆河
汐止以前每年淹水，現在已不淹水。汐止的房價由每坪7萬漲到30萬，現在直逼50萬。原先整治基隆河，要拓寬河道，拆兩岸建築物，預算高達1200億。我認為不可，大禹治水也是疏導重於防堵的。便找出以前提案的「員山子分洪計畫」出來，實際用了48億，一年完工。「員山子分洪計畫」是挖個山洞緩衝大水，當大水超過62M水位時就會溢流進東海，從此汐止不再淹水。
註:員山子分洪道
員山仔分洪道是位於新北市瑞芳區的一座水利設施，以隧道方式銜接基隆河上游河段與東海。其主要功能，是為了避免基隆河上游在降雨量過大時造成下游地區淹水，而將基隆河部分河水以自然溢流分洪攔河堰方式導引洪水，降低基隆河水位，而洪水則透過分洪隧道經基隆山到東北角，在省道台2線79公里處排入海中。
充足電力供應產業發展
台灣電力供應已超過需求，並沒有電力不足問題，台灣的電力問題在於北部不夠、中南部太多，必需靠”南電中送、”中電北送”輸電方式來解決。已開發國家每年用電量成長約3.5%，而台灣(2000年～2013年)每年才成長2.7%而已，並沒有所謂用電荒，台灣的電太多了。
「供電量－耗電量＝備載容量」
「備載容量÷耗電量＝備載容量率」
台灣只需12%備載容量率就夠用了。毎年用電量最高峯大約是在8月15日中午，但2013時的仍有17.5%的電力備載容量，十分夠用。
核四議題之思考
核四建廠成本要3350億，加上核一、核二、核三共1650億，再加上處理核廢料3800億，總除後費用近一兆，如果採替代方案LNG(液態天然氣)發電，只要花500億，同樣可發出270萬瓩電力，且沒有核廢料問題。
促進民間參與公共建設(BOT.OT－)
BOT案件由2002年72億，增加到2004年1306億元，正確的BOT簽的要透明、清楚。政府與民間簽約BOT時，要考慮到:
◎風險合理分擔(Risk share)
◎利益共同分享
◎設立查核點 (checking point)
◎建立退出機制
國營事業改革
國營事業虧損連連，2000年時才賺346億元，還都是台電賺的。我大刀闊斧關掉高雄硫酸錏、農工、台機、中興四家國營事業，唐榮減少設備，中船裁減一半的人，留下的人薪水減三成半。離開公司的人，毎人都有執照，去組個公司回來包工作，按件計酬。這一整頓後，中船自2002年至今，訂單滿載，員工收入反而增加。中船和唐榮，2000年虧損100億，兩年後都轉虧為盈。
政策執行實例 :
1.北宜雪山隧道，前9年只挖三分之一，後4年就挖了三分之二到完工，中間卡在那裏？卡在承包商榮工處不做了，因前期施工款沒收到；交通部卻說不繼續做就不付前期款，僵持了9年，經我協調雙方後，剩下三分之二進度便4年完成。
2.土城頂埔高科技園區－協調國防部遷移運輸兵學校供鴻海設廠, 不到4個月(105天)完成搬遷。
3.中部科學園區開發－
以前竹科花6年，南科花3年，中科說只要2年，我說整地、水土保持可以同廠商建廠同步做，不必等，讓友達(面板)在6個月內開工。所以，不能思維僵化，要估算各種可能性，亦即由「Impossible」進化為「 I’m Possible」。
本國銀行放打銷與準備
銀行呆帳最高曾到11.6，借人100元，被倒了11.6元。銀行把盈餘的錢用來抵銷呆帳，李登輝政府把營業稅由5%→2%，讓銀行擺脫呆帳循環。股價回升本土型金融風暴造成的呆帳潮，在2002便平熄。
工業區006688土地承租執行成效
當時工業局施顏祥局長，向經建會貸款買土地。廠商看中那塊土地，工業局先買下來，租給廠商用。租金「006688」～前兩年免費(00)，再兩年收6成(66)租金，再兩年收8成(88) 租金，第七年才全額繳租金。21年後，這塊土地就歸廠商了，原先繳的租金又可抵地價。許多台商回流都是靠這方法取得土地！
2002年～2010年，一共有923家廠商承租，面積713公頃，投資4123億，創造產值6104億及76,885人就業機會。
四. 結 語 :
At the right time! 在正確的時間!
Do the right thing! 做正確的事!
With the right person! 延攬適任的人!
Do the thing right! 還要把事情做得盡善盡美!
在新的世紀，我們要改變心態與想法：
• 追求「長期競爭力」取代「短期績效」
• 創造價值取代降低成本
• 創新導向取代「Me too」
以上與諸位分享共勉, 謝謝!
