個案實例

第52屆7月月刊「大學全入」時代,企業端事求人、畢業生人求事媒合之探討…以日本為例 / 林碧華 主委

   

就生涯規劃之歷程觀點分析,求學後就業應該是大多數人不可避免,並將經歷之人生階段,加上在東方社會之價值觀中,相對高學歷常久以來皆被視為就業保證的重要決定事項,但於目前大學錄取率飆高至幾可說是全員錄取(全入)的狀況下,此前提之成立是否仍無疑慮?其間之繫屬關係又應如何看待?實為不容小覷之重要議題。

根據相關報導,「國內大學生畢業就業率僅約20%至40%之間,企業人才慌仍持續存在」[1]。當然,行業別不同,造成的人才需求亦異。若把求學視為一種投資,以透過教育所獲得的學歷視為人力資本的增加,再將其放入就業市場來檢視所為之收益,理論上應能獲得令人滿意的高投資報酬率,而實況果真如此嗎?

或另由行銷的觀點分析,所生產之商品…大學畢業生、是否符合市場需求…企業端徵才呢?

以下藉由翻譯、歸納、比較、分析「日本経済新聞教室」有關日本「大學全入」時代,徵才求職之現狀及具體作法,期能覓得事求人、人求事媒合之道,從而提升大學畢業生整體就業率,期能為上開現象提供改善之參考。

有關企業端事求人、畢業生人求事媒合之相關論述

談到日本傳統的企業雇用模式,一般最為人耳熟能詳者,首推應屆畢業生之一概錄用(一括採用)以及論資排序(年功序列),在此一前提下,造就出之前日本大學應屆畢業生的超高就業率。然而,日本學者太田聰一2011年的研究指出「大學應屆畢業生已開始面臨就業嚴峻之狀況。依據同年7月1日,日本厚生勞動省與文部科學省共同調查發表之『大學應屆畢業生就業狀況調查』,截至當年4月1日止的統計資料、就業率僅達91%,為有史以來最低紀錄。換言之,每10位應屆畢業生中,就有1位是處於無法在畢業前即覓得工作之狀況下畢業離校」[2]。此一情況不但可能造成教育投資、教育資源之浪費,也讓企業面臨無法順利徵得理想人才,藉以提升產業整體發展之窘境,因此,建立媒合平台之重要性自屬不言可喻。

太田聰一另指出,「依據日本リクルートワークス研究機構在2008年的調查,每一位大學應屆畢業生的就業選擇倍率(求人倍率)可達2.14倍,即每人有2.14個工作機會可選擇。但在2年後的2010年,則快速降至1.28倍。話雖如此,就業選擇倍率卻依然大於1,也就是仍處於企業端事求人大於畢業生人求事的狀態」[3]。究其因不外乎,企業端為求永續發展,重視的是員工是否具備立即上線、獨當一面的能力;反之,畢業生在乎的則為企業的福利或能提供的條件,諸如錢多事少離家近之考量等等,雙方似乎難有交集。

造成此一現象的原因,可由日本大學的錄取率變高來解釋,例如,1990年度的錄取率僅為24.6%、2010年度則是50.9%,10年間就增為原來的2倍。在大學放寬錄取門檻的同時,卻沒有對畢業生的品質進行相對地掌控與把關,其結果是,畢業生在尚未具備或養成就業基本能力的狀態下,就已被送入就業市場接受試煉。

對此,太田聰一提出的策略為,「作為培育職場新鮮人之大學,可從三個面相著手。首先,需讓畢業生所具備的能力與職場所需的能力相符;其次,應建立因暫無法就業,而選擇延畢之學生的就業輔導機制;最後則為,以學生之職涯規劃為核心,強化應屆生的就業意識[4]」。

結   

面對少子高齡化的社會,大學亦需承擔較大的招生壓力,妥協的結果形成「易近易出」、「畢業即失業」的狀況,這也是常為人所詬病之「大學高中化」、「學力低下化」的現象。而出生率較日本更低的台灣,此一現象恐有過之而無不及,這也是國內諸多院校開始加強產學合作、洞悉產業需求,設立如語言能力、專業證照等之畢業門檻的緣由。而應屆畢業生本身更應建構帶得走的能力,以及符應職場需求的專業,才能在激烈的求職競爭中立於不敗之地。


()內文字為日文原文

[1] 引自 中時電子報「行動軟體人才荒 短缺4,500人」(2012年2月6日),http://tw.news.yahoo.com/%E8%A1%8C%E5%8B%95%E8%BB%9F%E9%AB%94%E4%BA%BA%E6%89%8D%E8%8D%92-%E7%9F%AD%E7%BC%BA4-500%E4%BA%BA-213000300.html

[2] 引自 太田聰一「雇用創造―拡大するミスマッチを断つ㊥『大学全入時代』の対策急げ」(日本経済新聞教室、2011年7月20日)

[3] 引用出處同註2

[4] 引用出處同註2

 

第52屆4月月刊 傳統、現代與後現代 / 何金龍 前理事

如果把建築的過去分段,而不涉及建築史,可以分為傳統社會的建築、現代社會的建築,而後就是後現代社會的建築。
傳統社會的建築歷史非常悠久,而且是遍及全球各民族。由於各個民族文化間的歧異,地理條件的不同,而發展出多采多姿的建築型式。我們今天如果到世界各地旅遊,希望看到的,就是這種有強烈地方文化色彩的建築。人類文明的發展成果,相當具體地反映在各民族的建築上,令人看了,不能不深為感動(有如前年邵社長,所贈東歐旅遊,所拍攝的相關建築照片集,予筆者相當的振奮與深思。於此一併感恩社長您的啟蒙)。
傳統社會的進步緩慢,人類使用有限的資源,來解決面臨的問題,發揮了無限的創造力,為其獨特的生活與信仰,建造出令人感動的建築。是累積了若干世代經驗與智慧,與不斷的考驗,才逐漸發展出來的。所以任何一個傳統社會,都有一套非常符合他們的需要,又非常有造型特色的建築。使人們感到,所有的傳統建築都是妙不可言的,具有耐人品味的美感。
這就是世界上,數不清文化遺產的來源。這些位處各地的傳統建築,構成了後世主要視覺的語彙。也就是建築界所稱的風格。某地的建築,本為某文化的遺產,可是異種強勢文化人看到了,內心感覺得美不可言,希望擁有這樣的建築結晶,因此就把該建築,換上其所有的標誌,更甚的將其毀損,堅稱是品質不良所致。較溫和者,則把該建築拆除,重建在佔有的土地上,謬稱謂故有的文化,永世不再反映,原有文化與生活的內涵,只有型式的美,這就是所謂虛有的風格建築。
風格建築是文化交流的產物。所謂交流是指武力、財力雄厚的國家,富有武力、財力的人們,會到世界各地去旅行、觀光,看到較有深度的異文化建築,就會有據為己有的想法。其動機是有君臨天下的感覺、好奇,也就是對異文化的響往。中國人(K.M.T)為消滅台灣人對文化建築的崇敬,半夜將其所據有,之古建物夷為平地,這是武力的象徵。美國人在加州,報業大王赫斯特徵Hearst)為建了想要一座堡壘,乾脆就到歐洲,花大錢把肯出讓的心目中之建築物價購回來,這都是財力的表現。所以其中有羅馬時代的柱列,也有英國中世紀的小教堂,五花八門,集為奇觀。一般人沒那麼大的勢力或財力,可以挑選一種風格,請建築師代為塑造成自己的住宅。中國人(K.M.T)當年大轉進來台,在中、永和一帶,所興建的軍眷村及洛杉磯好萊塢一帶,早年興建的住宅區大多屬於這一類的建築。可以說是傳統建築物的借屍還魂。很妙的是,時至今日尚有人對這一類的建築永遠看不厭呢!在台灣還有人把它花大筆血汗錢,改建成高樓大廈免料贈住。在美國有人把它改建成主題樂園,大賺其錢。更甚的是,有人將其成長處,當成取利之所在,然貪、拐、騙完即溜之,有如前些日 陳x豪....等及近日之中東(埃及...諸國)。可見有錢有勢的人,是多麼的懷古與高尚。反之,沒錢沒勢的人,再不自覺,就坐以待斃了。
因此,若把傳統社會的建築再加以細分,可分原生的傳統建築與傳統風格的建築。直到今日,這兩種建築都存在於世上,而且都還在繼續建築中。
現代建築與傳統社會的建築比較起來,不過還是孩子。它是十九世紀開始產生的技術,到了卄世紀初才有了理論,二次大戰之後才被人們普遍的接受,時到今天也不過是半個世紀而已。可是時間雖短,它發展的力量卻是非常很驚人的。在短短的幾十年間,現代化的建築幾乎橫掃全世界,改變了幾十年的建築面目。
為什麼人類習慣了,幾千年的傳統建築,會為現代建築,輕易的替代呢?因為現代是一種新的生活方式,一種新的文化,人類文明忽然改變了。這全是拜科學與技術突然進步所造成的。
科學與技術是西方文明的產物。蘊釀了幾個世紀,到了十九世紀末成熟,正式改變了建築的面目,那就是用鋼鐵、玻璃代替了磚、瓦、木、石...等傳統材料。後來又發明了水泥,就一切完備了。另方面,在結構工程科學方面的進步,加上電梯的發明,人類就突破地心引力的限制,建造起摩天大樓來。所以現代社會的建築與現代的都市社會是分不開的。芝加哥就是高樓建築物的發源地。
現代建築並不是那麼被大家心甘情願的接受,但是在大都市中,這是擋不住的潮流。人人都要到都市去討生活,因之都市的人口就越來越多,而這增多的人們擠在這嬌小的土地上,現代的技術與材料就很有用了。所以現代建築雖如野火,燒遍了全世界,且成為進步的象徵,可是並沒有因此,而消滅了傳統的建築。

這是甚麼道理呢?因為科學技術雖為西方的發明,當傳播漸增發達以後,這種技術是不分國界的,因此就會有國際主義的色彩,它講的是科學的道理,而技術的原則,幾乎放置四海而皆準。所以同樣的一座大樓,在美國建造可以,在歐洲、在亞洲亦無不可。我們是先需要現代化的建築,而後才慢慢的去學著欣賞它。在那時候的大建築師都有一套理論,說明甚麼現代人需要新的建築。它們大多用文明演進的觀點,來肯定現代建築學的價值,同時為新建築找到美學的基礎。
他們說的雖然很有道理,但是因為發展的時間太快,新建築雖具有國際性,卻不具有普遍性。因為這些道理,並不是大家都能理解的。就全世界的人類來看,畢竟可以全盤接受,理性西方價值的民族少之又少。即時在西方的社會裡,現代理性的文化,也未能十分的普及。建築是生活文化的一環,凡是不能改變過去生活文化的人,就無法接受現代化的建築。而生活文化,是若干世紀來的累積,不可能因為現代科技的發明,而立刻就改變的。
所以現代化建築,在短短的幾十年間,幾乎征服了全世界,但只限於居住在大都市中一群無奈的、受教育的、所謂的白領高階人士。它是通過大學的教育,與職業的訓練,來進行傳播的。它的接受度,與一個地方的都市化,及教育程度是相關的。同時也與一個民族,抗拒外來文化的堅決程度有關。所以中東與印度,一直不容易接受現代化的建築,而我國(台灣)與新加坡則是最熱心接受現代化的地區。在台灣居民,由於早期全盤接受日本式,規律性的科學薰陶,是故在短短的五十年發展中,很多人已忘記傳統建築的風貌了。然新加坡與台灣亦有些類似,只是它是全盤接受英國式,規律性的科學薰陶而已。這一點,比起現代科技創先的歐、美,也有過而無不及。因為歐、美深厚的生活文化,在短時間內,也不是容易改變的。何況也有一大多數人,很驕傲的抗拒改變。
正是因現代建築太理性了,一直沒有辦法融入現代人類的感情生活中,所以到了一九六0年代,就有了建築行內、行外的呼聲,要約制現代建築的發展。行外的人,要求保持現代建築,進入城市之前,那種社區的人際關係;行內的人,則提出過分理性的建築,缺乏人性的指責。這些都是為,後現代建築的來臨鋪路。
有很多人認為,現代的社會只要存在一天,現代的建築是不會消失的。它只是很快的,在適應這個迅速改變的社會而已,但是其本質是不會變動的。甚麼是現代建築的本質?它就是都市的、科技的。改變成分的是七0年代以後,商業文化的衝擊,以及九0年代以後,高科技文化的衝擊。這兩個因素累積起來,把現代建築的外貌改了。可是現代人類,剛剛才學會適應現代的建築文化,是不可能馬上就把它丟棄的。整體的說,現在仍然是現代建築的時代,只是加了一個時髦的包裝而已。真正後現代的精神,則表現在比較少數的、突出的作品上。我們也許仍然在後現代的蛻變期吧!
後現代是一種現代精神的叛逆,沒有一個堅強的根基之下,是理不出一個頭緒來的。有很多的表現,似乎只是為反叛而叛逆。早期的後現代,是把傳統的語彙找回來,套在現代的建築上,多少是有一些道理的,它可以解決現代人,在過分理性與物欲的生活中,找出一絲絲的鄉愁。這可以說是補現代建築在感性上的不足。然而有些建築師,就是為反叛而叛逆,把一座嶄新的建築設計成歪七扭八,傾斜欲倒的樣子,終其目的只是引人注意而已。這也就是所謂的標新立異。
不幸的是,後現代社會就是標新立異的社會。這是商業社會發展至極脫序的現象。從這個觀點來看,講究原則的現代建築是很保守、很古典的。現代建築的失落,可以說是建築的死亡。建築不再是有永恆價值的藝術,而成為流行的一部分了。
高科技的來臨,使這種情形略有好轉。
首先是電腦技術在建立與工程上有重大的突破。這是二十世紀初以來在建築最大的科技收穫。由於此一突破,一方面建築可以成為精緻的技術,另方面建築可以成為真正的造形藝術。有了這樣的進步,高科技的建築,幾乎可以從後現代建築中分離出來。有人稱之為數位建築,更正確的說,應稱之為超現代建築。
以建築技術上而言,當代的建築師,要用電腦來思維,用電腦來設計,用電腦來模擬,用電腦來處理圖案,因此在過去,學工程科系者,必需先接受工程圖學的艱苦熬練,才能出線的限制因素,似乎也跟著消失去了。丁字尺、平行尺、三角板、字規、計算尺的時代躍進到電腦繪圖的時代,使得建築造型的表現幾乎達到無所不能的境界。在過去的現代建築,為甚麼老是以平直為主?因為丁字尺、三角板的邏輯,就業九0年代的邏輯。如今這個限制可以突破了(當然除了極少部分人士之外)。數位盤、滑鼠可以跑的幾乎都可以畫出來。而且可以不再依賴美工刀、鋼尺製作模型了。只要你想像得到的,電腦幾乎都能為你完成。

結構工程也受益良多,可以放棄傳統的樑、版、柱的計算模式,以計算出建築師,所能想像的造型。過去所不可能的,今天都可以計算出來,並保證安全。不但如此,高科技的計算能力,正式使直線幾何的型式,漸漸退出造型的世界。由一度空間直線組成的三度空間,正式由三度空間的直線取代。這種形式只是才開始而已。
沒有這些高科技的技術,就沒有「畢爾包」的古根漢美術館,更沒有大板的國際飛機場。
說到這裡,我應已把要說的交代得很清楚了。我們面臨未來的世界,不知會不會搭乘高科技的翅膀遠走高飛?這還要看社會需求的發展。到今天,建築的形式仍然是新舊雜陳。傳統的風格仍然受歡迎,現代主義的造形,已漸漸的在立足中,而後現代的旋風將消逝無疑,即為超現代的來臨鋪好了路,可是高科技是否將滲入人類生活的深處?這還需要一段時間的觀察。除非高科技的建築,不再限於公共建築,而可以為一般的住宅建築所接受,它就只能是生活的點綴,而不是生活文化的核心。
時到今日,真正能靈活應用電腦的建築師,仍然是鳳毛麟角(這是較資深者),而有結構概念的是少之又少,更赦談計算了(多數為年輕者,因它們的執照考試未考),此為建築業界,趕不上知識工業快速發展的瓶頸。社會大眾亦是如此。我們既已進入高科技的工業時代,卻沒有真正進入高科技社會。到目前為止,高技術只是使我們方便些而已,並未真正改變我們的生活與喜好。
同時,經濟是否會持續的成長,使小康的生活進入大富的社會,好讓我們心有餘力,暢玩高科技的遊戲,這是非常重要的條件。要一直到電腦成為人人不能不用,且是熟悉的工具時,那才是電腦時代的來臨。已快步入老年的我,已是不可能的事了,中、壯的這一代,是否能真正成為電子時代的創建者?我也是頗有疑問的。
新科技必須生活文化的基礎上,建立一個建築業界的思想,而能置之四海皆準。為超現代的建築形式,普遍化來鋪路。那新的建築時代才會降臨。依推估大約要到二十一世紀的三十年代,也就是今天降生的幼兒,進入工作職場的時候,新建築時代才有建立的可能。

腦內革命-探索瑞士

1 2 月, 2006|個案實例|

文/黃惠娟
很多人都吃過瑞士巧克力(made in Switzerland),但是,卻很少人知道,瑞士巧克力裡頭用的牛奶,要比歐盟其他國家貴上三成,更比第三世界國家貴上兩倍。要貼上「made in Switzerland」這個字眼,有兩個條件,一要在瑞士製造、一要用瑞士產的牛奶。吃起來差別在哪裡?「格外的乾淨、安全。」瑞士巧克力協會執行長(CEO)法朗茲.施密德(Franz Schmid)說。

特色、創意倒在其次,仔細推敲,品質、可信賴才是「made in Switzerland」的招牌。

富邦集團總裁蔡萬才二月份接受《商業周刊》訪問時指出,要解決台灣目前面臨的失業困境,要學習瑞士發展服務業與金融業的經驗。經建會早在元月提出「觀光倍增」方案時,也是直指台灣的觀光業要學瑞士。

大家都說要學瑞士,到底是要學瑞士的哪一點?瑞士人如何讓全世界甘心買貴?

一張張瑞士人的臉譜會說話。

派翠克.法柏(Patrick Favet)是瑞士知名機械表商江詩丹頓(Vacheron Constantin)的鐘表匠(watch maker),不久前才由另外一家號稱世界最貴的瑞士鐘表商百達翡麗(Petek Phillippe)轉到江詩丹頓。雖然生就一副高大的身軀,不過,十多年來,他的工作卻是沉默地在遺世獨立的環境中,每天與幾個指尖大的鐘表零件搏鬥。

只有極少數的製表工人,可被稱之為鐘表匠。不同於石英表是以電子為動力,機械(mechnical watch)表殼內沒有任何電子零件,所有功能與動力,都是靠機械零件組合後上發條。

‧   專注且堅持
鐘表產值占全球五七%
六十名工匠每天生產一只高級表

高達兩百個零件巧妙鑲嵌在鎳幣般的表殼中,只要一個零件有些微誤差,一只少說數十萬元的表,價值就從天堂被打入地獄。鐘表匠只做兩件事,就是用其極其敏銳的指尖,做組裝及最後的測試,將細小、冰冷的部件點石成金。

江詩丹頓鐘表製造廠就位於法國邊界、十多家頂級表商聚集的諸羅山間,六十名工匠平均每天只生產一只高級表。三十出頭的派翠克.法柏,雖然只有職校文憑,每月薪水可達六千塊瑞士法郎(約合新台幣十五萬元),比受過大學教育的上班族不遑多讓。

「最頂級的鐘表雕刻師月薪更是沒有上限,在家接案子就好。」江詩丹頓的行銷經理大衛.伯納(David   Bernard)補充。

五十七歲的里諾.卡伯拉(Lino Cabras),是派翠克.法柏的同事,他十七歲時就進入製表業,從小學徒做起,再過七年他就可以退休了。他的正式頭銜是拋光師傅。

這個工作是利用皮革、木材等不同材質,將已鍛鍊成型、指尖大的部件打磨出角度、光滑的表面及炫人的光澤。拿到比較複雜的部件,甚至一件要花兩、三天的時間,才能磨出漂亮的光澤與角度。

雖然語言不通,羞澀的卡伯拉先是張著羞怯的雙眼一旁觀察我們;然而,坐上操作台後,自信而滿足的神情從他眼中四射。「只有他能操作那台機器。」大衛.伯納說。

像法柏和卡伯拉這樣的製表工人,都是受過小學及中學九到十年義務教育後,直接進入技職體系,一生只琢磨一項技藝,但是,不論負責的是哪一個流程,在江詩丹頓的工廠中,每一位工作者都是從容、清爽、自信,沉浸在各自的工作節奏中。

‧   量少但質精
從不量產,質地無可挑
提高每個環節的品質

他們一天工作超過八小時,因為必須很專注,或許一週才能完成一件指尖大的部件,工作單調而蒼白。完成的產品漂洋過海後,卻躍身為專櫃櫥窗裡一雙雙渴望的眼神。「他們有在創造藝術品的驕傲。」江詩丹頓全球總裁普洛許(Claude-Daniel Proellochs)說。

瑞士執全球鐘表業龍頭長達兩百年。目前是瑞士第三大製造業的鐘表業,去年五百七十家表商,共創造一百零六億瑞士法郎(約合新台幣二千六百五十億元)的營收。二○○一年瑞士出口的鐘表數量只占全球的一六%,但產值達到全球的五七%,全球高單價鐘表九成是瑞士製品。

此外,二○○○年瑞士出口的手表平均單價三百一十二瑞郎,相較於前一年成長一九.五%。這一點也可從瑞士表的平均單價為其他主要製表國家的兩倍以上,充分說明這個現象。

「瑞士幾乎從沒有大量製造,量少質精的產品是多數產業的特色。」瑞士經濟事務局(SECO)大使艾瑞克.薛德格說。

紡織業也是如此。一百五十年前,瑞士即是靠紡織開始工業化,帶動化工,以及金融保險業的興起。但是,近二十年來,紡織業遭逢結構性重整,總人力由六萬八千人減少至二萬五千三百人。

不過,瑞士紡織業的產能卻成長九成,至今還是第四大製造業產業,以生產少量高利潤的巴黎、米蘭等高級訂製服(haute   couture)為主。

小小的差別,創造大大的價值空間,瑞士的產業發展,特色都很類似。

「瑞士對於那些沒人賣過的產品,並非特別有創新的能力。傳統瑞士企業是去適應新科技,然後找出新的解決方案以提升它的品質,工具機產業就是一個很好的例子,因此就可以遠離價格競爭的市場。」薛德格說明,傳統瑞士的競爭力並非在於創新,而是品質改善。

「低價產品對我們沒有威脅,因為那不是我們的市場。」瑞士電機電子協會秘書長麥耶博士說。

問他美式大量製造的產品,對他這種歐洲思維是否造成威脅,他用詞審慎但面露譏諷的說:「當我到美國,我印象最深刻的是,他們連裝廁所紙的鐵製滾筒,都無法將紙齊一裁下來,你說呢?」「我們不賣便宜貨。」他直截了當的說。

但是,要如何才能做高價高毛利的產品?「在每一個環節都不斷的提高品質。」麥耶說。

一樣都是製表,亞洲大量製造的鐘表只要十個零件,所有的零件每樣都是機器大量製造、濺鍍,幾分鐘一只新表就出爐了。

反之,江詩丹頓的表至少有兩、三百個零件,至少一半以上的零件都要再經過人工的拋光、打磨、測試。「原來以為機械表在石英表出現後會變成明日黃花,沒想到高價的產品仍然有市場。」瑞士鐘表協會總裁尚丹尼爾.帕區說。

不斷的品質改善,需要的是對細節的耐煩,以及願意「雞蛋裡再挑骨頭」。

‧   細心且尊重
不只對細節耐煩,也在雞蛋裡挑骨頭
官方旅遊網頁上提供二十種語言備查

瑞士鐵路以準時聞名。四千平方公里大的國土面積塞進了五千多公里的鐵路,每一寸國土都有鐵路經過,然而,瑞士鐵路局還是在二○○○年發動了一項「Railway 2000」的計畫,計畫再興建偏遠地方的鐵道,並在原來沒有配置隨車人員的列車上增人,進一步提升客戶滿意度。
增加海外據點客戶服務,也是瑞士整體競爭力極強的一環。全球第四大食品處理機品牌Buhler,成立於一八六七年。「我們當時的機器,兩台就足以滿足國內市場了,」Buhler業務副總比柏榕(Eberhard Perlberg)說,因此,Buhler早就開始做海外行銷,「一八九一年我們就建立阿根廷據點,當時光是到阿根廷要一個星期。」他說。

如今,營運總部還在發跡地」」人口不滿萬人的小鎮Uzwil,早期的麥粉研磨機的技術也進化到食品處理機及其他精密工具機,在二○○一年的全球營收為十四億二千八百萬瑞郎(約合新台幣三百五十七億元),算是典型的中小企業(跟台灣的禾伸堂規模相當),但Buhler在超過一百個國家卻設有分支機構。

每一只瑞士製的手表,即使最便宜的產品,如一、兩千塊瑞郎的Satch的石英表,在台灣都有維修點。「你手中的這只表(定價新台幣四千五百元),我打賭最少在香港有維修人員。」丹尼爾.帕區說。

每到一個旅遊景點,迷途的路人總可向旅遊中心(tourist information)請求支援,不管是在最大城蘇黎世,或人口僅有五萬的製表小鎮比恩(Bienne),旅遊中心人員的標準動作都是一個溫暖但不膩的微笑,迅捷的取出地圖,以螢光筆標出目的地,最後以英文建議你不同的到達途徑。

而打開瑞士旅遊局的網站,可分別用二十多種語言瀏覽,連「南非英語」這種只有南非人能區分出不同的語言都有。台灣人最愛的景點鐵力士山,從山下到山頂共要換三趟纜車,每一個轉接點都有詳細的中文標示。「山頂餐廳還備有詳細的中文菜單。」曾派駐瑞士十二年、現任經濟部政務次長的陳瑞隆印象深刻的說。

在瑞士旅遊,跟買瑞士製的產品一樣,除了貴,很難讓你挑剔。

‧   保守且務實
工業化晚,勤奮態度一如農業社會
生活前提是工作,日出而作、日落而息

耐煩處理細節,與向自己挑戰的特質,可以從瑞士的歷史觀察出來。跟台灣的命運類似,瑞士一直以來是在列強縫中求生存。最遲在一百八十年前拿破崙時代,都還被法國統治,所以他們特別想要掌握自己的命運。

一直到現在,瑞士跟台灣一樣都是強制入伍,如今,成年男子家中都還備有軍事裝備,烽火一起,就能拿起武器保衛家園。「警覺、保守、務實」因而成為對瑞士人常有的形容詞。

事實上,瑞士算是歐洲工業化較遲的國家,甚至較東歐的捷克、波蘭還遲。第二次世界大戰後至今的黃金五十年,才是真正讓瑞士達到「均富」的關鍵時期。

二○○一年,瑞士的國民所得三萬四千一百八十五美元,幾乎是台灣的三倍。瑞士貿易發展協會(類似台灣的外貿協會)公共事務經理史提芬.麥耶(Stephan Meier)說,五十年前的瑞士比較像今天的中國和印度,極貧及極富並存。

直到今日,瑞士人生活的前提就是要工作。雖然瑞士是以人道關懷聞名於世、每年對慈善機構與紅十字會的捐款居於全世界前幾大,但社會福利制度仍是強迫失業者儘快找到工作。「瑞士的失業者,日子會比其他國家難過一點,」艾瑞克.薛德格說,「他們喜歡工作,而且尊重自己跟別人的工作。」而駐台長達十五年的台北瑞士商務辦事處主任費爾(Jost Feer)說,他自己在台灣,週末時仍在收發e-mail,處理公務。

喜歡工作,這從工匠到上班族,從公務員到學生,還維持勤勉與規律可以看出。「瑞士基本上還是農業社會的生活形態。」遠嫁瑞士的台灣人陳玉蘭這麼描述。

清晨五點,瑞士第一大城蘇黎世就發出了第一班電車,六點多從郊區靠火車通勤的火車上,衣著樸實的瑞士上班族擠滿了火車站,八點之前辦公室裡早就燈火通明繁華了起來。

二月中旬,零下六度,大雪紛飛。清晨六點,黑暗的天幕還看得見微弱星辰,陳玉蘭國一的大兒子艾迪,跟國小三年級的小兒子艾德蒙就踩著腳踏車奮力騎向學校;晚上九點,多數人就準備熄燈就寢。

「多數的瑞士人不會覺得自己有錢,」史提芬.麥耶說,「我爺爺那代太窮,只能出外幫義大利和德國當傭兵,根本存不了錢。我父親那一代恰巧碰到戰後(第二次世界大戰),滿地都是創業機會才富起來,現在算是富到第二代。」

‧   富有與付出
有所得就有所付出
每週三十五工時竟遭七五%公民反對

問他富到這麼多代後,為什麼沒有出現向上一代伸手要錢、只要享樂不要工作的論調?「有所得就有付出。可能是我們十八歲以後就想獨立於家門,不要人管吧?」史提芬.麥耶解釋。

不久前,四大政黨中的社會黨想要效法法國,提出每週工時由四十二小時,降至三十五小時的議案。交付公民投票的結果,是七成五的民眾投票反對這個議案。「很不可思議對不對?因為人民知道少工作就要少消費,所以,他們覺得多工作沒有問題啊。」艾瑞克.薛德格說。

同時,瑞士同樣也以罷工率低聞名。「所以,相較之下,外來投資並不覺得瑞士的勞工貴。」類似台灣的總公會Economiesuisse的公共事務總監傅雷迪.穆勒(Fredy Mueller)說。

或許是社會階層(hierarchy,意指在品類、順位或階級上逐一升高排列的人)不明顯使然,職業尊卑在瑞士也沒有特別凸出。相對於歐陸其他在歷史上留下赫赫聲名的大國,瑞士從未產生有力的王朝。加上經濟發展是近一百年來的事,因此,社會階層較歐陸其他國家來得少。「所以,瑞士旅遊的強項裡沒有歷史古蹟,多半是靠天然資源。」陳瑞隆對瑞士下一個註腳。

在瑞士經濟事務局工作、十六歲才由柬埔寨以難民身分逃往瑞士的許俊德說,不久他出席前一場由瑞士駐中國大陸大使主講的演講,聽眾異常踴躍,晚到的人全部站著聽講。

「我身邊就站兩位大使級的人物,在瑞士,沒人跟你講身分、地位,遲到就沒位子坐。」也因為這種平等精神,許俊德現在仍很感激瑞士政府當初讓他和一般瑞士小孩一起受教育、進大學。

‧   台灣的反思
提高價值,學做「賺一顆蚵仔」的生意
想要富過三代,老闆到員工都要提升

經濟部官員麗塔.巴德格(Rita Baldegger)聽到來自台灣的我們,問及學歷與社會地位關連性問題時,就舉自己的例子說明︰父親是工人,家中小孩只有她一人大學畢業,其他沒念大學的兄弟姐妹,都是技職教育出身,並沒有人認為不念大學很丟臉。

相對於瑞士,台灣近三十年來的經濟發展,仍未脫離以量取勝、薄利多銷的特色。

嘉義縣長陳明文曾以更通俗的語言形容,台灣人「只會賺一斤蚵仔的錢,不會賺一顆蚵仔的錢」。法國人賣生蠔就是按顆計價。這是經營高附加價值的生意,需要不一樣的智慧,台灣人從老闆到勞工都需要提升。

中研院社科所研究員、現任景文大學校長的朱雲鵬,近年來發表一連串關於台灣失業問題的研究,其中有兩個重要的發現。

第一、朱雲鵬發現,近十年來台灣製造業的附加價值的提升,由營收擴大所帶動的營收效果占到近九成,經由提高附加價值的效果僅占一成左右。觀察近十年製造業的發展,朱雲鵬指出,台灣其實並未明顯往高附加價值與注重研發創新等方向走。

第二、台灣的傳統產業衰退的速度過快,但傳統產業能提供大量就業機會,全球化浪潮下釋出的失業人口,主要即來自傳統產業。

朱雲鵬引用主計處的資料指出,一九九九年荷、瑞、英、法及義大利的傳統產業,占全體製造業附加價值的比重均達七成以上,亞洲的日本亦有六成,均較台灣的五成六來得高。因此,朱雲鵬認為,我國傳統產業的比重已經偏低。

同樣的產品,台灣是每十件、百件喊價,瑞士卻能「按件計酬」,這把通向競爭力之鑰,即在於新科技不斷淘汰舊產業的結構調整中,注入務實、持續再改善的精神。

不斷提升品質讓全世界「甘心買貴」,是歐洲的小國瑞士人,打造百年競爭力的核心精神,但俗話說:「富過三代,才知吃穿」,其實要能從賣「一斤蚵仔」提升到賣「一顆蚵仔」,所要具備的除了是無可挑剔的品質外,富過三代以後隨之而來的品味事物的眼光,更是惡補不來的素養。

富過一代以後的亞洲小國台灣,現在正遭遇嚴厲的升級挑戰,可喜的是,正因為富過一代,台灣比亞洲其他國家更有做「一顆蚵仔」的本錢。努力加上品味,在瑞士精神衝擊下,台灣經濟將會激盪出什麼新面貌?

 

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文:2
政府組織超迷你 總統一年換一個

文/黃惠娟
瑞士不同族群間流傳著一個笑話。有一天,傾盆大雨落在一排操練中的士兵頭上,挺直腰桿,恍若不知大雨已至的,一定是德語區的士兵;狼狽不已,還嘟噥著抱怨長官為何還不解散的士兵,必然來自法語區;而早已大夥吆喝著閃進門廊避雨的,不用說一定是義語區的軍人。被喻為「最民主的國家」的瑞士,如何在小小土地上,讓不同背景的人民都可暢所欲言,卻又不會狂熱到種族對立?政治穩定是經濟富足的前提,瑞士政府與民主的經驗,對同樣政治狂熱卻更紛亂的台灣格外有參考性。

‧ 社會政治環境穩定
有助於維持專心投入的人力

工業化以前被歐洲人視為「山地人」的瑞士,個性保守而排外,如今組成瑞士的二十六個州(canton),不是基於血緣或語言文化而結合,而是幾百年來為了抵禦如德、法等更大的敵人,不得不針對不同利益結盟,而演變出今日國家的形態。

四個主要民族、四種官方語言(德語、法語、義語及羅曼語)共存在面積只比台灣大一四%、人口卻少三分之二的地方,加上位處於德、法、奧、義等強國中間,自古以來,瑞士就是一個在對外及對內都習慣衝突下求生存的國度。

正因為如此,瑞士歷史上,並不曾出現過強有力的,且曾經統一全瑞士的宗主;也因為如此,如今組成瑞士的二十六個州或半州,擁有的自主權力相當大。

由於長期以來的衝突文化,「妥協」與「共識」這些語彙,在政黨互動、做生意等各個層面,鮮活地反映出這些既不輕易認同他人,卻又必須共同抵抗外侮的瑞士人的務實性格。

一八一四年,歐洲列強同意瑞士做為「永久中立國」後,一個半世紀來,瑞士得以成為少數免於烽火摧殘的國家;也因為這樣,瑞士得以全力用來解決國內的衝突問題,不少憲政制度,即在此時奠下基礎。

‧ 精簡而節制的政府
中央僅七個部會,部長輪流當總統

因為地方分權十分徹底,地方仍享有相當行政權,擁有包括教育(可設立包括大學的各級學校、學制及教材等)、司法及立法機關,因此中央政府相當精簡,總共只有七個部會、三萬六千五百名公務人員。

「他們的公務人員一個人當兩、三個人用,晚上也不應酬,常工作到八、九點才離開。」外交部駐瑞士台北文化經濟代表團代表王世榕觀察。

更有趣的是,因為行政權限並不是集中在少數人的手上,所以,行政機構也很少傳出貪污舞弊的情事。

瑞士七名部長,是由類似台灣立法院的參眾兩議會、共兩百多名議員中選出,分別擔任外交、內政、軍事暨運動、財政、法務暨警政、經濟、交通暨能源的部長,四年一任。總統即由這七名部長中推派一位擔任,一任任期只有一年,而且不能連任。

而與台灣令民眾詬病的立法院作秀文化不同,瑞士議會一年開會四次、一次三個星期,等於一年只有三個月會期。

而且,議員多半有各自的主業,或者是教師,或者是技師等,開會期間才向業主請假。也因為這些議員並未配置助理,法案多由議員自己草擬完成。「不久前,曾有提案要為每位議員增列一名助理,結果被公民投票否決了。」王世榕說。

同時,議員沒有固定薪資,只有開會期間支領出席費,一次約三百瑞士法郎(約合新台幣七千五百元)。

‧ 總統僅是象徵地位
一年一任,不可連任

最特別的是,瑞士總統只是象徵性的地位。「基本上總統的權力跟議員一樣大,只差他在議會中有一張專屬的椅子……」「使得很多瑞士人一整年都不知總統是誰。」瑞士外貿協會發行的小冊子這樣描述自己的國家。

原則上,現任副總統就是下任總統,而且是由七個部長輪流當總統,不會出現權力交替時,政局不穩的問題。也因此,瑞士前任總統常常在路上悠哉的騎自行車,或是單槍匹馬從國會走到行政大樓開會,也不會在路上得到特別的注目。

「有一次在路上看到總統一個人在趕路,我還特地趕過去跟他握手。」十六歲才離開高棉、以難民身分在瑞士受教育的瑞士聯邦經濟部經濟事務局(SECO)官員許俊德,雖已取得公民身分,仍然帶有東方人對權威的好奇。

而族群多元的瑞士,嚴格來說,沒有所謂的反對黨,而是處於多黨共治的局面。

七個部會中,有三大黨推出兩位部長人選,還有一名部長由另一個較小的政黨推派;此外,還有綠黨等支持率比較低的政黨,在特定議題也頗有影響力。「瑞士之所以百年來能歷經多個景氣循環,而不致動搖其國本,基本上跟很多基礎設施一百年前就奠定有關。」經濟部駐蘇黎世台北貿易辦事處主任高一心說。

基礎設施包含有形的鐵公路交通建設,以及郵政通信等,例如,一百年前瑞士的鐵路網就高度發達,如今跟台灣土地面積相當的瑞士,境內居然有高達五千公里的鐵路長度(編按:台灣鐵路長度為一千零九十七公里);無形的制度,則包括教育社會安全網的建置、教育制度、政府行政立法司法制度等。

在基礎建設之外,瑞士政府工業化一百五十年來,就一直奉行「政府不干預」為出發點的自由經濟,這一點也被認為是鼓勵瑞士企業積極走向國際市場的因素之一。

‧ 自由經濟體制,讓企業自生自滅
「政府不可能比企業聰明」

「基本上,瑞士政府是救個人,而不救企業。當一間瑞士企業經營不下去時,瑞士政府會任企業自行倒閉,但用完善的『社會安全網』,協助失業員工度過難關,轉業到新工作。」台北瑞士商務辦事處主任費爾說。

也正是這種「不干預」的精神,讓瑞士經濟在經歷多次結構轉型,以及外來經濟體的挑戰時,能不斷透過創新去維持本身的競爭力,而非接受政府「紓困」或特殊融資得以苟延殘喘。

「瑞士政府認為,若企業決定關廠或外移,一定是他很清楚,維持現狀無利可圖,而瑞士政府不可能比企業聰明。」SECO大使艾瑞克.薛德格說。

只要出現經濟衰退或大蕭條,要求政府出面的呼聲仍會出現,但即使是一九七○年代中期,瑞士傳統象徵的鐘表業,出現全軍覆沒的大危機,幾年內製表廠商消失三分之二,五分之三的製表工人頓時失業,贊成維持政府中立角色的意見仍占多數。

‧ 昂貴但民主的過程
公投決定七成議案

不過,瑞士議會與瑞士行政部門之所以相對清廉,跟人民手上握有一項制衡法寶有關」」公民投票制度。

在台灣,公民投票如今被視為具有特定意識形態者的「神主牌」。不久前(三月二十六日)公投法案還在立法院發生嚴重衝突,但公投在瑞士卻是個普遍被公民使用,用來「創制」或「複決」法律的工具。

根據瑞士法律的規定,國家立法機構通過的法律,若有八個州或五萬名公民提出要求,即可提報舉行公投。此外,所有聯邦修憲事宜,和申請加入任何國際組織,都得經過投票表決。

公投的範圍極廣。從隨袋徵收垃圾費的增加,到鐵路進行現代化,甚至想要在鐵力士山新建一條纜車路線,擔心影響到生態平衡等議題,都可透過公投來做最後的決定。據估計,有七成的法律都要經過公投。

不久前,曾有環保人士提案,一年有四個星期日不准任何車輛在路上行駛,包括外國車輛,當天都不准開進瑞士。「以公會的立場,我們是反對的,但我個人支持。有何不可?」瑞士總公會(Economiesuisse)公共事務部總監傅雷迪.穆勒這麼說。

平均每三個月,瑞士就有一個地方性或全國性的公投,但公投事實上是個耗時耗財的過程。傅雷迪.穆勒就提到,以去年舉行的全國性投票,亦即針對是否開放電力市場自由化進行公投,人民的投票結果是反對。

由於瑞士電力還處於壟斷狀態,平均價格高過鄰國三成,企業無不投入鼓吹自由化的行列,以求降低用電成本。其中,總公會就扮演遊說的「正方」角色。傅雷迪.穆勒說︰「光是政府印宣傳品讓所有公民了解所有議題,就要花三百萬瑞士法郎(約合新台幣七千五百萬元);我們公會則花了八百萬瑞郎(約合新台幣兩億元)。」

昂貴並不是公投唯一的問題,投票結果不一定會符合國家長期發展利益,這才是知識分子更大的隱憂。

以上述電力市場自由化為例,理論上,電力市場自由化後,企業可用更便宜的價格,向外國電廠買電。經營成本下滑後,最終將反映在消費者端商品的跌價。

「但民眾或許是分不清『自由化』與『民營化』的差別。」「遊說費用倒不足惜,整個瑞士產業要因為這項政策遭否決,每年要多支出一百億瑞郎(約合新台幣兩千五百億元)的成本。」傅雷迪.穆勒惋惜的說。

此外,公投的普遍使用,也讓決策過程拉得過長,尤其是近三十年來瑞士環保意識高漲,許多新的投資案都因環保訴求,懸而未決十數年。

「最近瑞士新建完成一條高速公路,事實上二十年前就規畫完成了,其中決策過程就花了十多年,真正興建只花了兩、三年。」瑞士旅遊局東南亞暨澳洲區總監索瑪魯加搖搖頭無奈的說。

加入歐盟與否,更是攸關企業界發展,但至今仍遭多數瑞士人反對加入的重大政策。使進出口都以歐盟占七成的瑞士經濟,未來更形艱辛。

今年五月,瑞士將進行有史以來最多項目的全國性公投,一次決定九項議案,從境內的兩座核電廠是否允其繼續運作,到是否給予肢殘人士在公共場所更多的便利措施等。

‧ 即使內部吵得不可開交
槍口還是會一致對外

當記者問到公投這麼曠日費時,瑞士為何不考慮降低其頻率?「雖然代價很昂貴,也不一定做出明智的決定,但如果不這麼做,恐怕就是流血衝突了。」傅雷迪.穆勒說明瑞士做為一個多種族共處的國家,公投是一個目前為止大家都能接受的解決方案。

「至今,瑞士議會裡也跟台灣一樣,不同背景、政黨的議員常吵翻天。你用德語問、我用法語答,協商過程長得不得了,」一位在瑞士的政治觀察家說,「但可貴的是,關起門來吵完後,政策一形成,卻能槍口一致對外。」

或許就是這種承認歧異的存在,但又彼此尊重,妥協以取得對全體都有利的最大公約數的務實態度,才能造就一個相對穩定的政治社會環境。族群共存成為台灣前途最大挑戰的今日,務實的瑞士人,能帶給我們什麼省思?

 

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文:3
我們沒有產業政策

採訪整理/黃惠娟
因為工資太高,幾十年內,瑞士和台灣一樣,持續面臨企業外移的壓力。不過,台灣的傳統產業急劇衰退成「夕陽產業」,瑞士反而轉型成高附加價值的創匯產業。瑞士可以提供台灣的經驗是什麼?傳統產業的失業人口如何安置?政府該做或不該做什麼事?《商業周刊》專訪瑞士聯邦經濟部經濟事務局(SECO)大使薛德格(Eric Scheidegger)暢談瑞士經驗:

‧ 創新
成功不保證能延續,你必須提升競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):瑞士的物價已經相當高,照理說製造成本要比其他國家高,但是為什麼瑞士的傳統產業卻還能維持競爭力?你們可以有全球的食品大品牌如雀巢(Nestle),卻也有在國內製造、十分具有競爭力的巧克力等中、小企業?

薛德格答(以下簡稱答):我想這是創新的問題。如果你的競爭很激烈,你就會想辦法創新。瑞士政府確信,瑞士企業最知道他們自己要如何維持競爭力。

鐘表業就是最好的例子。瑞士在一九四○到一九五○年代間獨占全球的鐘表產業,但是,一九七○年代遭遇到相當大的危機。當時日本企業及亞洲國家做了一個很大的創新,就是引入石英及大量製造。

這給瑞士鐘表業帶來很大的教訓,告訴所有瑞士企業,啊哈,你可能會很成功,但這不會保證你一直成功。你必須不斷改進自身的競爭力。

瑞士其他產業也是一樣。十年前的製造業跟今天的製造業,面貌已有相當大的不同。
?問:台灣的製造業是︰當工資變高,他們就外移到其他國家,如中國大陸,去尋求更低工資的生產地。你們也曾面臨製造業外移的問題?

答:有一個口號是:「升級、升級、升級,再升級(upgrade, upgrade, and       upgrade)」。

譬如紡織業是近三、四十年瑞士非常重要的產業之一,然而,目前瑞士可自由進口很多紡織品,所以紡織業被迫要升級。

今天,紡織業在瑞士有製造廠的已經很少見,但是,這些中小企業還是生存下來了,因為他們可以為高級訂製服裝(haute couture)製造出相當高品質的紡織品(fabriques),或是為特殊的而高品質的設計品生產紡織品。我想這是唯一的解決之道。

走向國際市場,是另一個最重要的瑞士經驗。經濟越開放,競爭越多,你會從競爭當中學到更多東西,你也會學到如何從世界性的競爭當中存活下來。

‧ 國際化
面對更多競爭,才能學會存活

你看瑞士的知名品牌,像羅氏(Roche)、諾華製藥(Novartis)、雀巢及金融體系等,這些都是把自己定位在國際上的企業,所以,台灣的中小企業應儘可能快速將自己推向國際。那是艱辛的試煉,但你可以極快的進步。

每個國家的經濟發展都會面臨一個關鍵抉擇,亦即決定是要做價格競爭,或是你做品質的競爭。這是完全不同的策略。

瑞士被迫要選擇後者,因為它是開放式經濟,結構改變會很快,所以,R&D(研發)相對來講,就很重要。

問:製造高附加價值產品而非大量製造,是瑞士的傳統嗎?

答:對的。你看瑞士工具機產業,它做的產品從來不是極度創新(extremely innovative),但它有很強的傳統,就是要在現有的技術上持續的去改善品質,並且針對客戶的期望做最快的回應。所以,它們非常客戶導向,總是以好的但是現存的技術(good but existing technology)尋求新的解決方案。

我認為,瑞士對於那些沒人賣過的產品,並非特別有創新的能力,你會找到這樣的企業,但這不是傳統的瑞士企業。

傳統瑞士企業是去適應新科技,然後找出新的解決方案以提升它的品質。工具機產業就是一個很好的例子,這就可以遠離價格競爭的市場,而是品質競爭。

‧ 高度開放
瑞士從來沒有產業政策

問:在這個過程中,有些產業消失,有些新生。政府在產業政策上,是如何觀照這樣的現象?是不是特別支持特定產業?

答:瑞士是相當特殊的一個案例,亦即瑞士從未有產業政策,至今,我們還是確信這是一種很對的作法。

瑞士是一個非常開放的經濟,也是一個跟世界經濟高度整合的國家,卻沒有對特定產業或企業有特殊的政策,所以,競爭在我們的企業間總是非常的激烈。

但相對從較廣的角度來看,你必須一直在開放競爭(open economy)的環境中,你才能不斷的升級,也才能持續的維持你的地位(to stay in business)。

問:瑞士政府並不會干涉企業是否要外移?

答:對,那是企業自由決定。我想瑞士面對開放競爭有超過一百年的經驗了,所以這是一直都存在的問題。

幾個月前諾華決定設一個研發部門在美國波士頓,引起相當多的討論,因為似乎意味著諾華要捨瑞士就波士頓了。然而,諾華保證,主要的研發基地還是在瑞士,因為他們仍需要瑞士這裡的環境、know-how,但同時也需要國際性的群聚效果(international       cluster)。

事實上,瑞士在一九六○年代是有汽車產業、一九八○年代還有卡車產業,現在雖然沒人在瑞士造汽車了,但瑞士經濟還是相當好。

一九九○年代,製造業流失了一八%的就業人口,某些製造業流失很多工作機會,但是,像化學工業反而成長了兩成。平均下來瑞士還是有很多就業機會。

‧ 轉型
抓住工業化機會,工作者流向需要產業

問:在傳統產業升級的過程中,如果轉型不順,失業率就會遽揚,我們認為這是目前台灣所發生的問題(編按︰台灣去年失業率約達五.一七%)。瑞士過去是如何度過這個過程?

答:瑞士在一百多年前還是一個貧窮的國家,是以農業為主。而且,當時甚至有很多外移人口,因為很多人吃不飽,很多人移民去北美洲,甚至南美洲像巴西或阿根廷。

後來瑞士抓住工業化的機會,從農業社會轉型為工業社會。很多人在這段期間失掉工作,需要社會的協助,這是為什麼瑞士在二十世紀初期就開始建立社會安全網(safety net)。

這個社會安全網包含好幾個層面,你除了可以領到失業津貼之外,政府還會協助你在最短的時間內找工作。

在瑞士,失業的人會比在德國或法國的失業者,來得不好過一點(less comfortable),他們會被迫去找新工作,且被迫去上職業訓練課程,或是去上終身教育課程。之後這些失業的人就有能力去適任新的領域的工作。

問:但是,你們國家的工匠制度是很發達的。一般工匠受完九年義務教育後,就會選擇進入一個領域當作是他的終身志業。我的問題是,一旦這個產業遭遇到危機後,他如何才能很平順的從一個產業轉到另外一個產業?它是有一些相通的技能嗎?

答:好問題,這端視不同的職業訓練。如果是特殊的技能,的確會比較難轉業,但每一種不同形態的職業訓練中,都有一些可用在任何一種產業的基本訓練。

職業訓練在瑞士很成功,原因是在瑞士不只要去學校或商業學校上課,而且還要去工廠或企業實習,從最基本、最簡單的工作做起。

而年輕人會發現,在新興產業或正在升級的企業找工作較容易,比較有實習的空缺。衰退中的產業就比較難找到實習的機會,譬如農業。

也就是說,工作者(work force)自然會流向最需要人的產業,無需政府事前來計畫,或定義明年需要哪些職業訓練課程。一隻看不見的手,在一個自由開放經濟中就會自然運作。

‧ 失業問題
勞、資會啟動薪資協商,讓市場自由化

問:如果一個產業突然遭遇結構性問題,釋出的勞工可能都是中、高年齡,其他產業的企業為什麼要用這些人?

答:我們也有類似的問題,但是情況不太一樣,我們碰到的中、高齡失業者,年紀是大約超過五十歲的工作者。瑞士一般的退休年齡是六十五歲,視產業不同而有不同。

但近二十年瑞士的工資漲得非常快,尤其是近十年。但企業必須保持制定工資的彈性,所以企業家就告訴年長雇員說,你有很好的工資,但我不能給更多,我們必須找一個解決之道,否則我只好雇用比較年輕的雇員了。

瑞士政府會把這種自主權留給企業,企業有權解雇那些他們覺得太貴的員工,而員工也心知肚明。所以他們會啟動薪資的協商,讓工資到達一個讓雇主和員工都能接受的水準,這就是讓工資市場自由化。

問:員工能接受比原來低的薪資水準嗎?

答:或者是說,員工調低了原先預期的水準。事實上,雖然企業有調整薪資的彈性空間,但我們有工會會出面爭取勞工的權益。也就是說,協商的機制會在雇主、工會與個別工作者運作,也就是這個彈性讓瑞士可以維持比較低的失業率(二○○二年大約三.八%)。

更重要的是,協商結果不是一體適用於一個產業裡面的所有公司,而是單一企業與工會協商。這點跟德國有很大的不同。以德國為例,當德國工會跟產業協商是一體適用的。但此地則遠為去中央化(decentralized),企業有較高的彈性。

問:所以工會的力量很重要?

答:很重要,但不是太強勢。工會可以捍衛勞工利益,又不會強勢到拿走勞動市場決定工資的彈性。這正是目前德國與法國的問題。

‧ 腳踏實地
追求高附加價值?展現極致品質

問:一般人心中的瑞士人是誠懇、務實,你認為瑞士精神是什麼?

答:他們喜歡工作。平均而言,我們一週工作四十二小時,法國三年前就引入一週工作三十五小時的制度,不久前社會黨提出一週工作三十六小時的議案,我們就舉行一個全民公投,但七五%的民眾投反對票。很不可思議,對不對?

因為他們知道如果少工作,他們的附加價值會降低、工資會降低。如果要他們在高工資跟閒暇時間做選擇的話,他們覺得一週工作四十二小時沒有問題啊。

問:台灣現在面臨一個問題,太多人想要進大學,沒人想要留在技職體系做廚師、水電技師等專門技藝,但大學生又無法找到好工作。

答:這是個好問題。正如我所提到的,工資制定在瑞士是非常有彈性的,如果哪一個產業特別缺工,自然會用提高工資的方式去吸引人,而勞工則可透過職業訓練或在職訓練去轉職。

而因為瑞士九年基礎教育後,一些基礎教育是相通的,譬如製表工人可以轉到相近的精密工業(micro       electronics)的製造。

問:像製表工人工作時無法說太多話,工作地點離城市這麼遠,娛樂又少,如何吸引年輕人投入這樣的工作?在台灣即便薪水高,也不見得有年輕人想做這種工作,瑞士有這種傾向嗎?

答:也是有這個現象。一九六○、一九七○年代也有很多單純勞力性的工作外移到國外去。所以瑞士人並不是特殊到願意做各種形態的工作。(編按︰瑞士外勞占總勞力比重兩成)

但的確在某些傳統行業是有其特殊的傳統或興趣存在,譬如製表業,雖然工作內容看起來枯燥,但他們看到一個精巧美好的產品藉由其手出現可能會很快樂,而非只是機器製造。

我想,更重要的是價值觀的問題。瑞士的階層(hierarchy)相對較少(flat),你可能是個醫生或製表工人,但卻不會因為職業而有高低貴賤之別。他們甚至可能是鄰居。即使是我們的總統,都是自己坐火車或步行上班,不會引起任何人注意。

 

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文:4
工匠精神 師徒傳承

文/黃惠娟
近三年,反全球化示威人士都會集結在瑞士義語區小城達沃(Davos),向在此召開世界經濟論壇的各國元首,嚴正抗議新的一年在全球化衝擊下,又製造出一波強過一波的失業與不安定。示威人士從歐陸各地遠道而來,砸毀全球化象徵麥當勞(McDonald),瑞士人卻還是波瀾不驚,理由很簡單,瑞士至今還是歐洲失業率最低的國家之一。

距離台灣半個地球的瑞士,雖然三分之二的勞動人口並未上過大學,但是他們所創造出來的競爭力,並不亞於擁有大學學歷的人。二○○一年瑞士平均國民所得達三萬四千美元,約合新台幣一百二十萬元,排名全世界第四名。

令人驚訝的是,前三大產值最高的製造業包括電機電子、化工與鐘表,都不是傳統定義下的高科技產業,且其從業人員主要是由相當於台灣的高職畢業生的技職人員所組成,最低基本工資達新台幣七萬五千元(編按︰台灣為一萬五千八百四十元)。

‧ 傳統工匠創造瑞士競爭力
「師徒制」養成三分之二勞動力

除了求完美與耐煩細節的工作態度外,教育制度如何支援瑞士人把競爭力發揮到極致?

參與巧克力協會的十七家製造商,包括聞名於世的瑞士蓮(Lingt & Sprungli),都是引入機器大量製造的方式,這類巧克力製造商所需人力不多;餵養更多人力的,其實是遍布於全瑞士大大小小的巧克力工作坊(chocolate confiserie),而訓練高素質巧克力師傅的方式,就是瑞士自中古世紀以來一脈相承的師徒制(apprenticeship)。

今年五十五歲的米歇爾.哈波(Michel Rapp),父親原來是個麵包師傅。由於巧克力利潤較高,米歇爾.哈波遂出去拜師學藝,學成後先後在日內瓦附近開了三家手製的巧克力店。

「爸爸雖然現在開了三家點心店,他年輕時連廚師執照都拿過。其實他最早只是餐飲店的送貨員。」還在英國念書趁寒假回來幫忙的女兒克莉斯蒂(Christelle Rapp)說。

從學徒制學習技能、進而取得由公會授與的證書,才能開始執業,三分之二的瑞士勞動力,就靠這套中古時代人才訓練概念下的產物,培養終其一生的謀生技能。

經過歷史的洗禮,學徒制在一九七○年代中期進行新一波變革。加入時代概念的瑞士學徒制,現在被納入瑞士的職業教育制度(vocation-education program)的一環。

「它是一個在良好監督下的組合」」在職訓練(on-job training)與課堂學習(regular classroom learning)。」《瑞士新聞報》(Swiss News) 在今年二月的一份特別報導中指出。

橫跨四百種職業別,瑞士人用一種全國性的標準,設計這套具有「現代意義」的師徒制。

從最原始的麵包烘焙、廚師,到工程技師等專門技術領域,再到較為複雜的學門如建築師、商業管理、行銷、工程師等領域,甚至到只需要一些簡單技能,如加油工、超市的結帳人員提供一年的訓練,學徒制使成為世界勞動品質最高的國家之一。

‧ 學徒生涯-
實際工作經驗┼職校的理論課程

瑞士現代的學徒制概念,有點類似台灣的建教合作。簡單來講,就是上完九年義務教育後,不想進入學術研究領域的學生,可以選擇上職業學校;而職校的上課地點,一個星期中,有三到四天要到企業內見習,剩下的一到兩天,再回學校去上語言、數學、物理、化學等理論課程。

以擁有三家巧克力店的米歇爾.哈波為例,目前他「旗下」每年平均有十多位實習生。清晨八點,位於小鎮Pragins的巧克力工作坊中,米歇爾.哈波帶領十來個實習生忙進忙出。

年紀最小的是十五歲的法國人史提夫.夏波樂(Steve Chabrolle)。因為姐姐就這裡實習,喜歡做甜點的史提夫,中學課程還沒畢業,趁著寒假一週來此幫忙三天,每週都要翻越諸羅山跋涉而來,跟著米歇爾製作巧克力。

跟夏波樂的玩票性質不同,十九歲的湯瑪士.卡薩里(Thomas Casari)是在此修習正式學位的實習生(apprentier)。今年是他在哈波巧克力店實習的最後一年。

卡薩里一週在這裡實習四天,每週還要回學校上一天半的課,四個月後,整個為期三年的實習課程即將結束。如果通過他的師傅哈波先生的認可,公會會發給他合格的糕餅師傅證書。

而在此正式實習的湯瑪士,不是在這裡賣勞力換學歷,每一個月,每個在此實習的見習生,可以領到四百到六百不等的瑞士法郎(約合新台幣一萬到一萬五千元)的薪水。

問他結業拿到證書後有什麼打算?「先去找一家大飯店實習,也加強語言,然後開自己的巧克力店吧。」湯瑪士汗水微沁、雙手沾滿奶油麵粉疙瘩,羞澀但自信的說。

江詩丹頓的製表工人和米歇爾.哈波,都是典型瑞士人的面孔:投注一生的心力於一個志業(career),然後透過師徒制及學成後不斷的在職學習,去鍛造其價值。

‧ 教育體系從國中就開始分流
大學採菁英制,依能力及興趣分組

根據洛桑管理學院的「國家競爭力報告」,二○○一年瑞士位居全球第七名,台灣是第二十四名,其中瑞士的就業市場位居全球第四名,台灣則是第三十六名。

令人訝異的是,擁有七百萬人口的瑞士,境內只有十二所大學及七所應用大學。就讀於十二所大學的大學生僅有九萬五千個名額,而應用大學的二萬五千名學生則一樣需要每週實習,才能取得文憑。

相對而言,台灣目前有九十四所大學(編按︰若含專科則超過一百三十所),乍看之下,台灣似乎人力素質更高。但是,人力素質的提升,是否一定要靠學歷的提升?對瑞士而言,答案是否定的。

和台灣早期的能力分班類似,為了讓教育資源做最有效的利用,主要為培養學院研究人才的瑞士大學,採取菁英制,因此,瑞士小孩從國一開始就逐學期依能力及興趣進行分組。

而不進入大學的學生,則可選擇進入另一個體系-技職教育體系。遠嫁瑞士的台灣女士陳玉蘭舉大兒子為例子:「艾迪上國一前三個月,就淘汰五分之一,學期結束後會再刷人,一直篩選到高三。」

由於社會階層(hierarchy)不明顯,對瑞士人而言,職業無貴賤之分,學歷在就業市場的重要性並不顯著。

瑞士法定的退休年齡是六十五歲,入行後還有長達四十年左右的職場生涯,如何與時俱進維持技能的創新?此時,就要由企業主義務提供員工大量的在職訓練。

在經濟部駐蘇黎世台北貿易辦事處任職的林慶如,畢業於瑞士的餐飲學校,他在拿到文憑後,進入餐飲業工作。

在一個偶然的機會下,他接觸電腦軟體撰寫課程,主管也慨然補助七成的在職進修費用。如今,林慶如卻因為電腦相關技能這項第二專長而轉職,這樣的例子在瑞士並不少見。

除了提供實習機會的企業,以及教授理論課程的學校外,公會是建構瑞士職業訓練制度另一根支柱。

「我們每年要從廠商那邊蒐集最新的研發、技術與行銷趨勢,然後聯絡學校,請他們設計適合的課程,讓學生及已就業的員工上課,避免這些員工的技能跟不上時代的進步。」瑞士電機電子協會秘書長麥耶(K. A. Meier)博士說。

學徒制大量供給合格,有實務經驗的員工給各行各業,使年輕人的失業率只有德、美國等國的二分之一,也認為是傳統產業競爭力不下於高科技產業的秘訣。

‧ 入行後持續接受在職訓練
避免技能停格,與時代脫節

根據《商業周刊》第八○一期的報導,台灣這一波失業的產生,有很大一部分是在全球化的過程中,不自覺地被掃出「贏者圈」外的人。

反觀瑞士,經濟至少富了一個半個世紀,經歷的景氣波動不知凡幾,二十年前主導瑞士經濟的產業可能如今早已消失,為什麼這些「一生只做一行」的工作者,不會經歷一蹶不振的窘境?

「瑞士政府是相當自由的經濟,基本上救『勞工』不救『企業』。所以瑞士很少針對企業紓困(編按:唯一的例外是二○○一年宣布破產的瑞士航空,至今這個作法仍備受批評)。這個時候社會安全網(social net)就派上用場了。」瑞士駐華代表喬斯特.費爾(Jost         Feer)說。

一九七○年代瑞士鐘表業出現的大衰退,就是最好的例子。

石英表(主要動力為電子的表)其實是瑞士發明的,但以機械表(表殼內沒有任何電子產品,完全以零件組合為動力,必須上發條的鐘表)稱霸全球鐘表業長達兩百年的瑞士鐘表業,卻沒有意識到來自亞洲的石英表會在三、五年間,使瑞士鐘表業喪失了近五成的市場。

「在那之前,瑞士鐘表業對內(指國內)競爭大於對外競爭;在那之後,瑞士鐘表業三分之二的業者消失,而鐘表業從業人員則減少五分之三。」江詩丹頓全球總裁普洛許(Claude-Daniel Proellochs)說。

幸好,從二十世紀初即逐步建構的社會安全網此時便可派上用場。根據瑞士政府的規定,失業勞工可以支領數額僅涵蓋基本需求的失業津貼,但是,在這段期間,失業者必須選擇未來要轉業的方向,並有義務要去上完整的職業訓練課程。

「在瑞士失業可能比在德國、法國等國失業還要來得不輕鬆。」瑞士經濟部經濟事務局大使艾瑞克.薛德格說,因為領失業津貼外,還有上課、找工作的義務。他也補充,這套社會安全網,在許多經濟困難的時刻,緩衝了不少社會衝突的可能性。

此外,近年來這套技職教育,已逐漸鬆動「一生做一行」的觀念,讓更多年輕時入錯行的人有重新學習的機會。

瑞士國鐵局負責公關、今年才二十七歲的羅蘭.賓茨(Roland Binz),則是另一種狀況。

他原來在大學就讀法律,因為對新聞採訪有興趣,大三索性休學不念了,直接到伯恩當地媒體擔任記者。

一年多前,羅蘭入伍並被派往科索沃,在科索沃的六個月期間,年僅二十五歲的他被指派擔任瑞士科索沃駐軍的媒體發言人。

豐富的媒體經驗,使得羅蘭在退伍後,在年齡不滿瑞士國鐵局要求的三十歲之下,以大學肄業的學歷爭取到瑞士國鐵局的工作。「學歷在此不是絕對重要的。」他說。

雖然羅蘭負責媒體公關,但在前半年的時間,他一週仍有一到兩天要到不同部門去實習。「我修過幾天的鐵路、查過票、進過機房、控制室。雖然我不專職做這些工作,一旦發生狀況,我可以第一時間理解問題所在。」羅蘭說。

根據瑞士聯邦統計局的統計,二○○○年受過職業訓練始能勝任之工作達五千零九十瑞士法郎,相較於一般普通之工作平均收入為四千零七十九瑞士法郎,平均多出了二○%的薪資。

‧ 技職人員薪資比普通工作者高兩成
台灣卻仍崇尚「唯有讀書高」舊觀念

周延、彈性的技職訓練體系,讓七成瑞士人毋需傲人學位就能擁有競爭力;反觀台灣,二○○二年失業率高達五.一七%,十五」二四歲青年失業率更高達一一.九一%,製造業外移導致工作機會的減少,固然是原因之一,人力素質未隨之提升,更是導致「高學歷」失業者的主因。

根據聯合國的文教組織統計年鑑的數字顯示,二○○○年台灣高等教育在學率(指十八至二十一歲大專以上學生,占該年齡人口數的比重)高達六八.四%,遠高於英、法、德等歐洲國家的比重。

然而,一○四人力銀行總經理楊基寬,也在「未來產業發展與就業市場」座談會上指出,照理說,理工科系畢業生應是炙手可熱,但是,當他們幫聯電等指標性企業求才時,企業多半指定要台、成、清、交的畢業生,其餘學校畢業生就甚少機會。顯示企業主對多數大學畢業生的素質十分保留。

從經建會今年二月發布的一個統計顯示,未來十年台灣職缺最多的行業是技職人員;相對於高學歷、高失業的大趨勢,學歷不高、擁有特殊技術的專職人員,終於由黑轉紅大翻身。

技職學生待遇不見得較大學畢業生差,但年輕人還是擠破頭想進大學,「生產線找不到訓練有素的專職生,大學生來應徵又不合用」成為台灣企業主普遍的心聲。

專一、與時俱進的職業訓練,打造了全世界素質最高的瑞士勞工,讓一群沒有大學學歷的技職人員也能享有優渥的薪資報償,並進一步成為傳統產業永續經營的推進器。瑞士的做法,能為台灣帶來什麼新的思維?

 

為了賣芭比她教了七年兒童美語–台灣肯德基的總經理吳美君

1 2 月, 2006|個案實例|

轉載自商業周刊     文/周啟東

十三年來,吳美君每天都在行銷的「黑盒子」(black box)中摸索,同時也在探索消費者心中的黑盒子,辛苦打開黑盒子,總經理職位就是她的獎賞。去年十二月底,百勝餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾宣布聘任吳美君為台灣肯德基的總經理,原因是她非常了解消費者。

十年來,台灣鎮金店董事長謝淑英每天都浸在創造流行金飾的黑盒子中,二十四小時腦中總是在描繪金飾的線條,創造的能量累積到頂點,就噴發出一樣樣令人驚嘆的金飾,這也是一段長久的蹲伏過程。

黑盒子是認知心理學的一個觀點,人在接收訊息與輸出訊息的過程,這個心智過程沒有人能夠掌握,因此被形容為「黑盒子」。探索消費者的黑盒子是許多行銷人畢生追求的知識,大多數的人在漫長的探索過程中放棄,只有極少數人已經內化成一種直覺。

‧   近身摸索
花七年了解孩子和父母的消費心理

對吳美君而言,在美泰兒(Mattel)賣芭比娃娃的七年摸索期,是她探索消費者黑盒子很重要的轉折點。

為了理解小女孩的購買行為,她在賣場一站就是一、兩個小時,偷聽小女孩間決定買芭比時的對話。「兩個小女孩磨了半天,終於選了一個芭比,原因竟然就是因為包裝上印有『哇!』這個字!」吳美君搖著頭說,一個字可以決定小孩子的購買行為,讓吳美君相當震撼。她學到一個教訓,要從消費者的眼光來看產品,不能從行銷人的觀點自以為是。後來美泰兒各種平面、電子媒體的玩具廣告,都有哇、呦、嘿的誇張語助詞,吸引小孩子的購買欲望。

在賣場觀察消費者的行為,行銷人員大概都做過,沒有什麼了不起,但是為了更深入了解小孩子的心理,到補習班教小朋友英語就令人驚奇了。週一至週五,吳美君忙得昏天暗地,週六、日下午還要各上四個小時的兒童英語,而且一上就是七年,這七年不僅讓她了解小孩子,也進一步了解父母的心理。

大致掌握了消費者的心理,行銷人員還要在廣告上讓消費者產生購買欲望。以前,吳美君以為只要砸錢買廣告,銷售數字自然就水長船高,但事實證明,平庸的廣告往往令消費者感到無聊,激不起購買的興趣。

芭比娃娃的廣告都是國際性的,一隻廣告片都要花上百萬美元的製作費,有一次美泰兒總部行銷人員來台講課,有一個廣告片是要賣芭比娃娃的男朋友肯尼,肯尼有鬍子,但它是特殊化學塗料,只要沾水就會消失,乾了鬍子就會出現,一般人以為小女孩最喜歡的一定是鬍子出現、消失的魔術,吳美君也是其中的八○%。

事實上,觸動小女孩去購買的不是這個小魔術,而是最後芭比娃娃看著男朋友,幸福的說著「OH,肯尼」的最後一幕,「這一個鏡頭就是整個三十秒廣告的Money shot(賺錢點),從此我突然眼前一亮!」吳美君至今仍記得這一幕,沒有這一擊,消費者只是會拿著轉台器跳著看電視,不會到店裡掏出皮包,購買芭比娃娃。

‧   歸零起跑
為了行銷金飾,
謝淑英站了三年櫃檯

曾經在中信局當了二十幾年公務員的謝淑英,當時雖然長期擔任黃金交易員,但是轉換到金飾行銷跑道,她還是將自己歸零起跑。從一九九三年到一九九六年,整整三年,謝淑英都在第一線觀察消費者購買金飾行為的黑盒子,從櫃檯結帳、消費者的反應。看似沒有頭緒,但是這三年的基本功就像少林寺武僧挑水、蹲馬步一樣。

過去,謝淑英只要負責台灣分公司的業績,金飾都是由香港設計、生產再運到台灣銷售,一九九七年開始,她主動攬下創意的工作,擔任台灣消費者與香港設計部門之間的橋樑。同一年,台灣分公司的營業額也第一次超越香港,她必須主導生產出屬於台灣女人的流行金飾。

‧   挖掘需求
看似隨機創意,實為紀律思考

傳統金飾店賣的是手工打造的金飾品,財富的炫耀、保值大於美感,香港的金飾又太線條化,她開始嘗試一些零星的花瓣、幾何造型,但是消費者的反應並不太好。有一天她出國去瑞士看全世界最大的巴塞爾珠寶設計展,她看到的是一個主題,一個完整的故事,深深吸引同樣身為女性的她。剎那之間,她似乎找到開啟消費者黑盒子的鑰匙。此後,她帶領團隊開發出一系列熱賣的主題式金飾,譬如愛情酸甜苦辣系列、女人夢想系列等等。

這次的靈光乍現,一連串的化學反應,成為她的生活重心。謝淑英除了訂閱七本國外各種服飾、珠寶雜誌外,還訂閱國外專業的庭園造景雜誌。同時,每年都要去幾趟義大利的米蘭看珠寶展,她還會特別安排一天的空檔,憑著一雙腳走遍米蘭著名的精品街,細細觀察別人的櫥窗設計、商品擺設,甚至連五星級飯店的餐廳也不放過。連帶著女兒去看俄羅斯芭蕾舞,所有人都沈醉在劇情及音樂中時,她卻盯著舞者的身體線條、布景的造型發呆,心中神秘的黑盒子正在把這些資訊轉化成金飾的造型。

謝淑英的那把黑盒子鑰匙,就是吳美君從芭比娃娃行銷案中學到的Money shot。中興大學行銷系教授何京勝說,所謂的Money shot,就是真正滿足消費者潛在需求的那一點,消費者有時連自己需要什麼都不一定清楚,例如賣金飾,不是賣金子本身的價值,而是滿足女性炫耀、愛美的心理;賣洋娃娃真正賣的是小女孩渴望長大的期盼,只要能夠滿足消費者隱藏的需求,就能找到打開消費者黑盒子的鑰匙。

「別人看我都是隨機想到的創意,但是這些都是有紀律思考的結果。」吳美君說,對她而言,最重要的紀律就是時時回歸到原點:消費者真正需要的是什麼?而不是跟著八○%的人隨波逐流。探索到消費者黑盒子的吳美君與謝淑英如今都已擠入最後決勝二○%區,而擁有關鍵知識後,她們在掌握市場脈動與消費者心理都更上層樓。

‧   逆向操作
肯德基蛋塔多賣五成
鎮金店營業額成長兩成

去年中秋節肯德基賣蛋塔即是吳美君突破黑盒子的成果之一。蛋塔熱潮崩盤後,沒有人再注意蛋塔這個過氣的明星點心,但是她想到,肯德基蛋塔直接來自蛋塔始祖瑪嘉烈,蛋塔的死忠支持者始終存在,只是沒有人去重新提醒而已,於是就有「月餅不要來」的促銷蛋塔廣告,這個創意果然出奇制勝,「蛋塔的銷售量一下子暴增五成,各店蛋塔一出爐就銷售一空!」連她自己也大為驚奇。

謝淑英在二○○一年景氣下滑推出的「金換金」策略亦然。當時,金飾銷售停頓,當同業都以促銷方式迎戰不景氣時,謝淑英不跟隨八○%的同業起舞。她想到的是,將心比心,大家荷包縮水,誰會有消費的心情,於是她率先打出「金換金」策略,只要是成色九九‧九%以上的黃金,不論是不是鎮金店的產品,都以公定的黃金賣出價收購,但是只能換成鎮金店的黃金。結果,第一個月鎮金店收的黃金就達五千多兩,換算成營業額反而比平常的一億元成長兩成,當年度達成十一億元營業目標。

‧   經驗內化
只要憑著直覺,就能找到money shot

經過長期的探索,如今只要憑著直覺,吳美君就知道一部廣告片是不是有money shot,消費者會不會在三十秒中被觸動;謝淑英只要看到新的金飾樣品,就知道它是不是會讓消費者驚奇。現在看來,她們的成就都是如此理所當然,水到渠成,沒有人想過她們也與芸芸眾生一般,在黑盒子中痛苦摸索、失敗的過程。但是掙脫黑盒子,擺脫八○%的競爭者後,她們的獎賞卻是如此甘美。

你蹲在黑盒子中多久了?準備爬出來了嗎

 

 

美濃小鎮上的生技富豪–加捷科技鍾祥鳳

1 2 月, 2006|個案實例|

轉載自商業周刊    文/林亞偉

四月十二日的交大一百零七歲校慶,校長張俊彥安排一場宴會,席宴上的菜色有一道滋補養身的甲魚湯。帶著一群身穿甲魚裝的員工的傑出校友鍾祥鳳,是當天的服務生之一。

交大工學院院長劉增豐當天同時宣布,鍾祥鳳將捐助新台幣兩億元,協助興建交大嘉義校區。交大電子物理系六十一級畢業的鍾祥鳳是友訊科技董事長高次軒、揚智科技董事長呂理達、交大電資學院院長吳重雨等人的同學。跟同班同學在科技業服務不一樣的是,鍾祥鳳是甲魚大王。

‧   投入養殖甲魚多年
捐贈母校兩億元,一舉成名

甲魚,就是俗稱的鱉。在交大規畫的嘉義太保分校裡,將撥出三甲地與鍾祥鳳合作,而鍾祥鳳計畫五年投資兩億元,與交大生科所合作興建甲魚研究中心、育成中心,以及動物實驗室,找出甲魚的長壽秘密,也讓交大有能力從校園培育生物科技產業。鍾祥鳳的計畫頓時讓他知名度暴漲,鋒芒蓋過當天校慶典禮的科技新貴。

鍾祥鳳的公司加捷科技,是國內第一家股票上櫃的直銷(多層次傳銷)公司,賣的產品,就是甲魚精。去年八月,加捷以生技類股掛牌,連拉七根漲停板。今年,加捷將挑戰每股盈餘三元。

鍾祥鳳是個怎麼樣面貌的甲魚大王?理工背景出身的他,如何改造傳統的養殖漁業,走出一條跟同學不一樣的路?

鍾祥鳳的父親鍾兆龍,民國四十八年開始,就在鍾家高雄美濃老家前面的小池塘,兩分地、五隻鱉開啟了甲魚事業。現在整個家族的養殖規模,已經由過去的兩分地,擴展到十五甲(編按:一甲地為二千九百三十四坪)。

鍾祥鳳說,目前沒有完整、專門的甲魚池規模統計,不過,由於甲魚不容易養,要從中獲取利潤不易,東南亞不少人已經棄養。據鍾祥鳳了解,其他業者的魚池,最大規模約三甲。

‧   家族事業二十年前遭遇危機
父親堅持,才得以經營下去

在甲魚養殖環境下長大的鍾祥鳳,退役後先在高雄旗美工商電子科教書,接著到惠普(HP)科技南部分公司任職,工作之餘,也將科技知識帶入家裡的養殖池。

當時負責惠普量測儀器銷售業務的鍾祥鳳,首先把監控系統帶入甲魚池。由於甲魚生性靈敏,一有風吹草動就躲入水裡,生人一接近,更是久久不出現。

甲魚的習性,讓甲魚業者很難掌握甲魚的食料成本。鍾祥鳳就說,有人養甲魚虧錢,就是無法控制食料成本。食料太少,甲魚長不好;食料太多,污染水質。於是,鍾家引進監視系統,注意每個甲魚池的進食狀況,也可控制每個池子的食料成本。

一九七二年開始,鍾家將活體甲魚外銷日本,在一九八二年四月,國內輸往日本的活體甲魚發現霍亂弧菌,外銷全部中斷,甲魚行情從每斤一百一十元,滑落到四十元。一時之間,美濃的池塘變成沼澤,眾多養殖戶紛紛棄養甲魚。

這是鍾家遭逢的第一次危機,但卻在鍾父鍾兆龍的堅持下,變成了轉機。「情況最壞的時候,往往會有轉機,不要放棄。」鍾祥鳳回憶二十一年前,父親堅持不棄養甲魚,每天照常餵料,慘澹經營快一年,事情終於有了變化。

當時,台灣輸往日本的活體甲魚,都是在日本加工製成甲魚油、甲魚粉,再將兩者依比例製成甲魚精,成為藥房裡昂貴的養生食品。

鍾祥鳳聽說,包括台塑集團董事長王永慶、中信金控董事長辜濂松等有台灣錢人都要到日本買,有的一瓶賣到新台幣六千元。當時日本只有九州地區有少數的甲魚養殖場,根本不敷日本國內市場需求。

於是,鍾家就成了日本公司Miyaku(自製甲魚精的直銷公司)高溫濃縮技術引入台灣的夥伴。這是鍾家甲魚事業轉型的轉捩點。

養殖事業從活體甲魚,變成多了附加價值的甲魚油、甲魚粉,成為日本人的甲魚原料供貨商,讓鍾家開始享有約一五%的利潤,比起過去不斷起伏的甲魚行情,開始擁有穩固的獲利。

‧   運動明星帶動吃甲魚風
向日本技轉,甲魚王國成形

一九九二年,巴塞隆納奧運會上,中國大陸馬家軍,在多項田徑比賽大放異采,分享了平時服食甲魚製品、冬蟲夏草等傳統滋補食品強健體魄的心得,立刻讓全中國掀起一股吃甲魚風潮。鍾祥鳳笑說,當時甲魚從每斤一百二十元漲到九百五十元,全是拜馬家軍所賜。

甲魚風潮再現,父親逝世後,回家接掌養殖事業的鍾祥鳳心想,鍾家既然是少數能掌握甲魚貨源的大養殖戶,賣甲魚的獲利率又遠遠不如甲魚精,為什麼不引進技術,讓產業升級?

於是他與日本人達成協議,移植日本技術,在國內推出自製的甲魚精。一九九五年,加捷正式成立,由鍾家的甲魚池供應活體甲魚,加捷負責製成甲魚精銷售。鍾祥鳳的甲魚王國初具雛形。如今,鍾家的魚池裡,養了十萬隻以上的甲魚。

走在美濃鄉間,每隔幾步路,就有路旁的耕夫,與鍾祥鳳用客家語相互問好。從一九九一年決心接手家族事業,鍾祥鳳讓加捷科技在美濃的四層廠辦大樓,成了美濃最華麗的建築物。今年還要在旁邊蓋起一幢八層樓的研發教育中心,將成為美濃小鎮的第一高樓。

‧   甲魚精毛利達七成
友訊轉投資三年大賺一筆

就在美濃的廠辦大樓中,只見加捷的員工在無塵室裡,將甲魚粉與甲魚油依比率調和,調製成顆粒狀的甲魚精。一顆顆像極了巧克力球的膠囊,每天從美濃的自動化機器裡蹦出來。

加捷科技發言人蔡春木笑說,一顆甲魚精售價約十三元,差不多等於一顆金莎巧克力的價格。販售甲魚精的純利,就更令人咋舌了。蔡春木說,甲魚精的銷售毛利約七○%,不過,由於加捷採用直銷體系銷售甲魚精,因此每賺一百元,就要分出五成的獲利當做銷售獎金,激勵銷售人員。

三年前,高次軒的投資公司捷訊投資,在鍾祥鳳的邀請下也入股加捷,成了公司持股九%另一位大股東。蔡春木說,去年加捷上櫃,捷訊光是提撥部分股票承銷,就差不多賺回本錢,現在持股約八%,全是轉投資淨利。

鍾祥鳳的另一個同學,目前擔任交通大學電機資訊學院院長、聯發科技外部董事的吳重雨表示,去年,鍾祥鳳還辦了一個南部之旅的同學會,號召同班同學攜家帶眷參加,也有到美濃鍾祥鳳甲魚王國的發跡地實地參觀。吳重雨笑說︰「去年起,我太太開始服用甲魚精,現在也成為鍾祥鳳的客戶。」

吳重雨說,鍾祥鳳結合科技背景經營養殖事業,從魚池裡發掘出展品高附加價值的甲魚產品,是他的成功之處。

‧   小池塘裡的大魚
加捷贏在提高附加價值

此外,吳重雨也觀察到,鍾祥鳳是個做決定很快的經營者。比如說,去年的南部之旅,前一天拍的照片,隔天全部人都拿到用相框精美裱裝好的照片。吳重雨說,見微知著,可以看到鍾祥鳳經營企業的風格。

在鍾祥鳳接手後,鍾家的甲魚事業開始產生質變,從賣甲魚粉的一五%毛利,變成了賣甲魚精的七○%毛利。真正讓鍾祥鳳變成甲魚大王,不是因為他的甲魚多,而是他洞悉到甲魚精的商機,從魚池裡找出高附加價值。鍾祥鳳的同班同學、視傳科技製造處處長范振東說,甲魚真正的利潤,就是在後面的加工。

今年,加捷將營收目標訂為六億九千萬元,成長幅度近三○%。三月份,加捷單月營收達五千八百萬元。寶來證券研究員徐慶昇指出,加捷目前每月營收約五千五百萬元水準,今年應可順利達成營收目標,以及每股盈餘二.九元的水準。身處於傳統產業之列,加捷創造掏獲利的關鍵思維何在?

在《企業競爭優勢》(兩位行銷專家Jagdish N. Sheth與Rajendra S. Sisodia合著)一書裡,作者以「小池塘裡的一條大魚」形容加捷這類公司︰他們在冷門領域中,創造自己獨特的競爭優勢,保持市場的主導性─專注一個很明確的市場,供應顧客在其他地方不容易找到的產品。

贏得第一步的鍾祥鳳,接下來如何讓甲魚產品,在琳瑯滿目的保健食品中 瞈o而出,是他的挑戰。一位熟悉傳銷公司運作的創投人士表示,以傳銷方式銷售的保健食品公司要能長久成功,除了產品本質要好,更要能不斷推陳出新,研發出新產品,吸引更好的人才加入傳銷部隊。

台北醫學大學保健營養學系系主任黃士懿估計,國內保健食品的市場規模,保守估計就約有兩百億元。徐慶昇說,如果加捷想要擴大的市場大餅,就要說服消費者甲魚精比其他保健食品更具療效。

鍾祥鳳與交通大學生科所的合作,就是希望找出甲魚的秘密,說服消費者相信甲魚產品。鍾祥鳳說,德國已經開發出從豬、羊等動物萃取的生物針劑,他相信從天然甲魚萃取的生物針劑,對人體健康會有更大的療效。

明代名醫李時珍所著的《本草綱目》,詳細說明從鱉甲、鱉肉、鱉肝到鱉蛋,都有極高的藥用價值。鍾祥鳳希望,後年開始興建的交大嘉義分校,能完成對甲魚的研究,解開存活在地球上達七億年的甲魚生命之謎。

 

夏姿服飾 / 堅持二十三年,國小畢業的女裁縫揚名巴黎

1 2 月, 2006|個案實例|

商業周刊  文/周啟東+李采洪

一個小學畢業的人,能下長棋嗎?一個鄉下裁縫師,能創造國際服飾品牌嗎?

王陳彩霞的答案是:「可以。」

曾經,王陳彩霞是台中清水鎮一家布莊的裁縫師;如今,王陳彩霞是夏姿服飾創辦人,少數在國際舞台上闖出中國服飾品牌的台灣人。不只台灣電子新貴的夫人們每年動輒數百萬元買她的品牌衣服,連總統夫人吳淑珍女士也是她的顧客。

如今,在全世界最頂尖的流行殿堂巴黎羅浮宮附近的名品街,看到豎起「SHIATZY CHEN」招牌的專賣店。每一季都有外國人敲門,想做夏姿的代理商。中華民國織品服飾設計師協會理事長潘黛麗說:「把設計當成終身志業的人,最大的夢想就是有一天在法國的名店街上開一家boutique(高級服裝精品店)。」台灣的設計師只有王陳彩霞達到夢想。

從台中鄉下到巴黎,這條路,坐飛機只要十五個小時,但王陳彩霞花了二十三年才走到。這究竟是一步如何布局的長棋?

轉型
森英惠時裝展
啟迪她創造品牌價值

王陳彩霞十七歲就跟著舅舅學裁縫,學成後到台中清水裕豐布莊駐店當裁縫,二十四歲時嫁給綢布莊老闆的大兒子王元宏。一九七八年,這對夫妻憑著家裡給的十萬元開始創業,從寄賣流行女裝開始做起。有一段時間,她每半個月坐著公路局公車,抱著未滿週歲的大兒子到台北看望老公,順便學一些台北最新的設計款式。夫婦倆後來也曾經跟著業界的節奏,拷貝日本的流行,做到一年營業額三百萬元。

但,王陳彩霞心中是不滿意現況的。她的不滿因子在一九八四年參加東京的一次時裝展,爆發出來。這次她到東京剛好遇到著名設計師森英惠的時裝展,森英惠是日本品牌時裝的開山始祖,早在一九七七年就獲得法國時裝界的肯定,成為第一個打入法國市場的東洋設計師,為了親身感受大師的風範,她千方百計拿到入場券。

一進入會場,讓她吃驚的不是森英惠最新款的流行時裝,而是「竟然有那麼多的時尚名流,同時穿著森英惠的服裝參加時裝秀。」她看到一個有原創力的設計師所受到的尊重、寵愛,也第一次看到國外的服裝標準。

當時的王陳彩霞雖然只是「做衣服」的人,但她始終不解:「世界上的百年品牌都很堅持自己的路線。沒有堅持,就沒有今天的這些品牌。只是,法國、美國、義大利都有百年品牌,為什麼台灣沒有?」這場森英惠的時裝展,啟迪了王陳彩霞創造品牌的價值。她決定要窮一輩子的力量,下這步長棋:走自己的路。這一年,王陳彩霞三十三歲。

只有國小學歷的王陳彩霞有何能力走自己的路?她先拓展視野,從台中清水鄉下到台北、從台北到日本,王陳彩霞對服裝的熱情和求好的心,不斷的擴大了她的事業疆界。「別人到國外是去copy(複製),我是去看人家的精神!」王陳彩霞意識到,衣服和社會生活文化息息相關,國外服飾設計師懂得將文化融入設計中,台灣的衣服也應該要有中國文化做內裡。

布局
瞄準國際市場
創造流行中國風時裝

有了新的標準,一九七九年她決定放棄大家爭相投入的流行服裝,自闢改良式中國服的新道路。當時呂方智、王榕生等人開始以自己的名字打出設計師的路線,王陳彩霞的夏姿才要起步,「他們已是知名的設計師,我們被認為只是一般成衣商。」王元宏說出當時夏姿在業界的位置。

剛開始的中國風,只是改良式的中國旗袍、棉襖,例如,將旗袍領設計成歪一邊,改良式中國服的生意很好,夏姿在百貨公司內,往往是女裝樓面的業績冠軍。一九八○年代,一套衣服可以賣到兩、三千元,一年的營業額從三百萬元倍增為七百多萬元,利潤比流行服裝還高。如果繼續下去,這將是一條容易賺錢,不需花太多精力及頭腦的事業,但王陳彩霞眺望的是另一個高標準」」國際市場。這一步棋,看得到,但很難走到。

「我們把中國服的樣本送去日本,但是日本買家卻興趣缺缺。」王元宏說,因為夏姿的中國服還有太濃的民族風,根本不符合現代時裝的標準。一九八○年代中期,王陳彩霞開始出發挑戰另一個新領域,將中國服與流行元素結合,設計一種前所未有的流行時裝。但,夏姿遇到前所未有的挫折,「以前流行服裝可以抄日本,中國服可以吃老祖宗的手藝,但是流行與中國服結合,沒有本可循,只能自己創造。」王元宏說。

那兩、三年是夏姿成立以來最沈悶的一段轉型期。王陳彩霞為尋求突破,開始往全世界的流行時裝中心」」法國巴黎、義大利米蘭尋求養分,但是自己創造流行中國風時裝,卻沒有想像的簡單,西洋的元素加上中國元素,一融合不對,就失去風格成為四不像。反映在業績上,夏姿的服裝變得不受歡迎,業績從樓面冠軍掉到五、六名,售貨員回到總公司開會,總是不停反映,客人對全新的服裝連看都不想看。

堅持
不走拷貝老路
發現開發布料的重要

一腳仍踏在過去的石階上,另一腳卻跨在往上的階梯,遇到這麼大的挫敗,一般人自然的反應,應該是抽回腳步,再走回原來溫暖、適意的路,「第一線的銷售小姐常常回應,哪種設計客人很喜歡,我們就照著copy就好了。」但王陳彩霞不願抄襲,「我要客人一拿起來,就知道這是夏姿的衣服。」她堅定的說。當時不僅創作陷入低潮,夫婦間的關係也陷入緊張狀態,時常為了服裝設計問題發生口角。

「我對先生說,再給我一段時間,讓我轉(型)。」她試著說服王元宏支持她再向上提升,拉著她先生一起分享新視野。甚至,為了讓新視野感動員工,夏資還曾大手筆分兩年送五、六十位銷售小姐和打版師到歐洲參觀時裝工業,看國外業者如何設計、銷售、陳列衣服。到歐洲直接體會當地最高時裝標準後,員工終於能認同王元宏夫婦的堅持。

堅持走遠路的辛苦還是有代價的。王陳彩霞終於發現了關鍵:布料對設計師的重要,「設計衣服,原料成功了,就成功一半。」為了開發新布料,王元宏夫婦到米蘭、羅馬直接找布料開發廠下訂單,剛開始到歐洲的布料展示會場,外國人連布料都不讓他們看,「因為怕被我們copy。」但為了找到最源頭的布料廠,王陳彩霞一年到展示會兩次,有些廠商直到第三年,也就是第六次,才願意讓她看布料。

投資
下足了基本功
栽培員工赴歐洲學習

找到布料之外,為了學習巴黎時裝的立體剪裁,一九九○年,夏姿在巴黎市郊住宅區買一棟房子做為工作室,聘請一組法國設計師、打版師教夏姿全新的時裝工藝技術。不懂法文的王陳彩霞每三個月跑一趟法國,和法國的打版師甚至用「畫」來溝通,在白紙上描繪夏姿的未來。

當時連設計師、打版師也當起了空中飛人,每年出差超過百人次,一年的出差費用高達上千萬元,「這是長期的投資,夏姿要轉型就要投入研發費用。」王元宏笑著說。

「王陳彩霞真的很敢花錢栽培夏姿的設計師,在歐洲的各種時裝展、布料展上,都可以看到夏姿的設計師出現。」時常到歐洲出差的紡拓會設計中心設計師江色雲印象深刻的說。相較於一些抄短線的台灣流行時裝業者,王陳彩霞在基本功上,下了十足力量,她看的是品牌長期的未來。

一九九三年起,夏姿流行中國服開始受到台灣市場肯定,但王陳彩霞沒有停下腳步休息,她花了三、四年時間及數千萬元資本,終於踏入了巴黎服裝展。但這還不是她心目中最後的一個階梯。

圍城
踏進巴黎時尚殿堂
但最滿意作品還沒出現

一九九六年,夏姿在巴黎最繁華的羅浮宮附近名店街買下一棟十八世紀的建築物,花五年時間重新裝修,王陳彩霞的夢想終於在二○○一年十月八日實現。正對著法國最著名的Colette時裝店的夏姿專賣店,開幕了。

潘黛麗表示,設計師每年被兩大服裝季節追著跑,每十年就會遇到一個瓶頸,她從來沒有看到一個台灣設計師像王陳彩霞這樣勇於突破自我,而且當王陳彩霞最低潮時,從來沒有聽過她訴苦。

二○○三年一月十五日,被列為一級古蹟的台北市中山堂挑高的巴洛克式大廳內,三百多位穿著各色中國服的時尚名流目不轉睛的坐著,身穿粉綠、粉紅、粉橘中國風流行時裝的模特兒,輕盈的走在浮在水面上的伸展台上,營造這一幅既中國又現代場景的主角,就是創造夏姿服飾的王元宏、王陳彩霞夫婦。即使已經站在事業的高峰,但是王陳彩霞仍然說,她最滿意的作品還沒有完成!

來自鄉下的王陳彩霞,因為一場東京時裝展,萌芽一步長棋的布局。因為「一生做好一件事」的堅持與熱情讓她打敗了學歷的藩籬,與裁縫師的宿命,開展出不同的生命格局。

傳賢不傳子─豐田與新力

1 2 月, 2006|個案實例|

華文企管網  (文/ 廖慶洲)日本陷入「失落的十年」長期不景氣,連帶所謂「日本式經營」也失去往昔的風采,不再受到世人熱烈的研討,不過,疾風知勁草,愈是在這種逆境下,能夠脫穎而出者,愈能顯示經營實力。日本評論界指出,當前外匯盈餘都是靠三十家左右的企業賺來的!這些外銷業務鼎盛的企業,一言以蔽之,就是國際化深刻,無論經營接棒人選,或是市場的開拓等各方面,都不侷限在日本的原有格局,這種蛻變的契機就頗有探討的價值。

‧   豐田大刀闊斧改革

當前日本最賺錢的企業,首推豐田。豐田的發祥地在愛知縣三河地區。三河也是德川家康的出身地,這位創辦「德川幕府」的大將軍,跟當時與他在爭天下的織田信長、豐臣秀吉,最大的不同處是,從小他就當人質,一直到十九歲,在這種困心衡慮過程中,看盡了人家的臉色,益發體認培養自己團隊的重要性,於是他在人才延攬、留心治世各方面,向來不敢掉以輕心。豐田的崛起過程,也深賴三河這個地緣結成的人和、員工忠誠、供應商和諧等,使得豐田能夠確立「無借款」、「無浪費」等地步。

正如大多數家族企業一樣,豐田創業階段,家族成員輪番上陣,挑起大樑,到了第二代手裡,豐田章一郎(一九八二年到一九九二年擔任社長)在批公文時,赫然發現決策的頒佈,平均要蓋八個印章,也就是組織龐大後,決策系統緩慢,患了「大企業病」,由此警覺,他下令簡化成三個!進行組織改革。以此為契機,從「三河的豐田」邁向「世界的豐田」。一九九五年,接棒的弟弟豐田達郎突然病倒,他即提拔外人奧田碩接任社長,這樣一來,家族色彩也就逐漸淡化了。

奧田於一九五五年畢業於一橋大學,現東京都知事廣原慎太郎即是他大學時代柔道部的好對手。進入豐田後,一直在經理部,十七年後,調派馬尼拉。有一次,豐田章一郎到當地視察,才曉得有「這號人物」,從此被拔擢,豐田接任社長時,奧田當時以四十九歲之齡即被推薦為董事。這樣的人事佈局不免遭到反對派的異議,不過,他以追求績效來回應。奧田在升任社長後,果斷下決策,罕與倫比,批公文,決斷時間以秒為單位,因此從不積壓公文,甚至在搭電梯時,也可對投資案下決策,目前則是董事長身份。由於奧田的領導風格在日本社會顯得鶴立雞群,因此往往被期待:如果要從經營者選出政壇領袖,他是第一人選。

豐田有這樣的領導人物,往往被人與美國奇異的傑克‧威爾許相提並論,可見聲譽之一斑。最重要的是,他對豐田家族表達的立場,完全超越「三河」的血緣色彩。他對記者的公開答覆是:豐田家持股比率不過2%左右。他們身為創業家族當然值得尊敬,不過,豐田汽車跟美國福特家族對公司強烈主導,是有所不同。

對於提拔他的恩人(豐田章一郎)的態度,也是同樣聲調,毫無一般常見家臣向主人卑躬屈節的鏡頭出現。奧田經常如此公開表明:豐田家族成員頂多是董事,此後就是個人的努力!章一郎的長男豐田章男,於二○○○年六月升任董事,奧田即如此聲明。這位豐田家的新生代一九五六年出生,慶應大學畢業後,赴美深造,取得MBA後,曾在華爾街的投資銀行歷練,一九八四年進入公司,近年以開發網路銷售系統為最大績效。

‧   Sony以國際化延續競爭力

跟豐田人事佈局有異曲同工之妙的是Sony,它的兩位合夥創辦人:盛田昭夫與井深大,已於近年去逝,而傳承事業的大賀典雄、出井伸之,都是創業家族以外的成員,不僅如此,如同盛田生前御駕親征,實地在紐約的起居作息,體會國際化的奧妙,連帶對培養接棒人選也深具這個色彩,例如大賀在大學時代,以學聲樂的關係,對Sony的產品批評指教甚多,盛田並不以為忤,反而借重大賀的專業素養,列席公司的會議,由此締結關係,日後大賀赴歐深造,兩人也是保持關係。Sony的崛起階段,深賴盛田家的財力支援,因此,盛田的妹婿一度也擔任社長,後來猝逝,盛田本來有意交由弟弟接棒,可是,當時競爭對手松下,由於任用女婿接班態勢明顯,「世襲」色彩濃厚,引來外界批評,盛田終於安排大賀典雄接任社長,也就是蛻變的契機。秉此傳統,現在主掌大權的出井伸之,過去有長期留英、駐法等國際歷練,成為盛田之後,日本在國際舞台上的代言人,而Sony也早在國際化的佈線下,無論營業額、盈餘等,再也不是以日本市場為主,換句話說,靠著國際化發展,而緩和了日本失落十年的不景氣衝擊。

所謂深謀遠慮,Sony正好指示了見證的題材。

東方的社會,世襲文化根深蒂固,韓國近年大財團如現代、三星等,也都因此而受到強烈批評。對台灣而言,這些都是一面鏡子,選擇傳賢不傳子的豐田與新力模式,或許可以給台灣企業界一個見賢思齊的正向思考。

最珍貴的一堂課-「先敗後勝」的成功學

1 2 月, 2006|個案實例|

商業周刊 文/李采洪
民國八十九年的耶誕節前夕,就在資迅人網路公司執行長賀元向《商業周刊》記者說:「資迅人明年就可以開始賺錢。」的三個月後,資迅人面臨財務壓力,準備進行第三次增資。賀元形容那是一座冰山,他必須在幾天內尋找「破冰器」化解,他因此尋求一位投資銀行家股東的支援。他不堪回首的回想最危急的十二月二十四日:「二十三日時,股東還說OK,二十四日卻突然對我們說破冰器沒了,請自己去想辦法。」那不但是賀元收過的最殘酷的聖誕禮物,也是賀元度過最冷冽的冬天。因為後續的彈援不繼,隔年四月,資迅人無力處理超過一億元的負債而收攤。

‧   台灣兩年來有十萬個老闆失敗
賀元、張榮貴走過挫折,重出江湖

民國八十七年四月一日,張榮貴從加拿大回到台灣,走進結束營業的座頭鯨網路公司。這是他第二度創業失敗。面對空蕩蕩的辦公室,張榮貴一個人拆著剩下的電腦,一台一台搬回家。這時候,他才發現這天是愚人節,心中百感交集。

張榮貴與賀元都曾經是失敗者,而他們並不孤獨。根據經濟部的統計,最近兩年半(編按:民國八十九年一月至九十一年六月)的台灣,有九萬三千九百六十三家公司撤銷或解散。也就是說,有將近十萬個老闆面臨人生重大失敗;但不同的是,張榮貴與賀元已在失敗中站起來。

張榮貴如今是春水堂總經理,他所創造的網路卡通人物「阿貴」紅遍海峽兩岸,他的網路公司更是網路泡沫化後的少數倖存者。賀元更不簡單,他一一拍賣旗下公司、釐清與兩百多位債權人的債務後,最近要重出江湖,在北京、台灣成立新公司!

「賀元重出江湖?」這是最近台北商場上引人矚目的耳語。曾經被喻為「網路金童」、獲得英特爾(Intel)等公司投資青睞的賀元,創業過程有如搭雲霄飛車,快速竄起,又倏然落地。去年失敗之後就杳無音訊的他,日前發了一封電子郵件告知親近好友,透露出他重新創業的訊息。

今年七月,曾經在日本創辦Hyper Net的板倉雄一郎,出版《從失敗中學習》一書。三十九歲的板倉,在一九九七年十二月公司倒閉,負債三十七億日圓,他個人也因而破產。板倉在一九九八年以《社長失格》一書,面對自己的失敗;事隔四年,他再透過《從失敗中學習》,公開自己從公司倒閉的失敗中,學到的寶貴經驗。在這本新書他開宗明義的第一句話是:「從現在起,向失敗學習!」

板倉雄一郎指出,「即便是現在,許多日本人依然認為失敗是件可恥的事。」相對的,他觀察到,美國企業失敗的經驗正是成功企業的基石:一百家同時創業的公司,幾年後大概只剩兩、三家可以順利存活。在美國,和思科(Cisco)同期創業的企業超過一百家,至今只剩思科,但合併、倒閉的公司,所開發出來的技術和經營知識,最後卻成為市場珍貴的資產,他們的經驗也隨著人才的流通,廣為流傳。

‧   失敗經驗是重要資產、需要經營
企業家學習曾國藩「屢敗屢戰」精神

許多人可能沒想到,失敗經驗也可能成為一種個人重要資產。近年,從中國大陸到台灣商場,有許多企業家爭先閱讀清朝儒將曾國藩的傳記,包括中國大陸最大電腦廠商聯想集團創辦人柳傳志、冠捷科技(全球第二大監視器廠)總裁宣建生等人。企業家為何要閱讀「曾國藩」?他的年代距離今天超過一百多年,他的沙場經驗在二十一世紀有何參考價值?原因在於,企業家們要研究曾國藩如何「屢敗屢戰」。

宣建生在師大附中就讀時就念了一系列曾國藩的書,但是他說:「那時候太年輕,沒有太多體會。」一直到中年,接掌連年虧損的冠捷科技後,重讀「曾國藩」的體悟才大有不同。尤其,如何從屢戰屢敗中汲取教訓,讓下一次出擊更精準。因為他自己啟發很多,如今他不僅要求經理級以上的同仁也要研讀,更要他們一年寫兩、三次讀書心得報告。他說:「一年寫兩、三本書的心得報告,看起來不多,但若能真正體會,一生也就受用無窮了。」

曾國藩曾經三度自殺,說穿了,只是一個失敗者。一八五四年二月(咸豐四年),他在四十四歲時受命討伐太平天國的亂軍。結果三個月後,就戰敗於靖港,他羞憤的投水自殺。後來被部屬救起。第二年,他又戰敗了。他的湘軍水營被敵軍攻下,一百多艘船被燒毀,連他的座船都被俘。他氣憤得想要策馬赴敵以死,但被旁人攔下。屢次尋死不成的曾國藩,最後竟然在屢敗中悟出勝利之道,打敗人數十幾倍大於湘軍的太平軍,留名青史。曾國藩說:「吾生平長進,全在受挫受辱之時。」這句話點出他人生的失敗智慧。

‧   施振榮:失敗是常態、是過程!
劉柏園從「負債兩千萬」到創造高股價

中山大學企管系教授劉常勇就指出,美國創投業者做投資評估時,會看創業者過去的失敗經驗,以及如何處理失敗。因為有失敗經驗的人,不容易犯同樣的錯誤。賀元也說:「社會其   實對於創業家還是有很大的容忍度,只要你不是拉下鐵門就走的那種人。」

在經營事業過程中,不只一次公開承認「經營失敗」、進行集團再造的宏碁集團董事長施振榮,大概可以說是台灣最懂得失敗學,能夠從中汲取成功元素的企業家。他就說︰「一個企業不可能失敗五次之後,還不成功!」施振榮最近打算退休後把個人經營事業的經驗傳承給年輕人,對於每個年輕工作者他同樣說︰「我會告訴年輕人,失敗是常態,是一個過程!」

遊戲橘子執行長劉柏園在創業初期曾嚐到失敗的經驗。當時,他和朋友出資三百萬元成立公司,一開始因自行開發的「日蝕」遊戲產品成功行銷到日本及東南亞,很快賺進一個資本額,成功讓他誤以為賺錢很容易,因而輕率決定研發產品賣到美國,但是,這個錯誤的決策,讓他們付出慘痛代價。研發部門快速膨脹,但研發進度反而延緩,產品出不來,人事成本居高不下,現金流量又發生問題,最後因負債兩千萬元差點經營不下去,家裡抵押貸款的房子差點被拍賣,遠景、美夢草草收攤。

現在想起這段失敗經驗,劉柏園雖心有餘悸,但他仍說,「那是很棒的一堂課!我學到很多!」而他重起爐灶的遊戲橘子如今不但掛牌上櫃,最近的每股增資價格在不景氣中更高達到每股一百二十元。

‧   從失敗中學習,再創高峰
過來人提供「敗部復活」三法則

失敗過的人,都強調從失敗中可以學習,不過有些人能夠再創高峰,有些人卻依然一敗難起。究竟該怎麼「懂得失敗」?曾經失敗的創業者及專家學者,歸結出以下的「敗部復活」法則:

一、設定底限,打一場輸得起的仗:既然經營事業難以避免失敗,施振榮提醒,一定要打「輸得起的仗」,不管公司規模大小,必須在輸得起的範圍內往前衝,如此一來,即使失敗,還能站起來。尤其當失敗超乎預期,也要在第一時間內面對和解決。

施振榮以宏碁在民國八十八年出售德碁三成股權給台積電為例,當初投資德碁,本以為是一場輸得起的仗,到後來發現失敗可能超乎預期,很快壯士斷腕賣掉德碁。春水堂科技娛樂公司總經理張榮貴也在經過兩次創業失敗後,深刻體會到:「打一場仗,不是只要想怎麼打,而還要想怎麼退。」張榮貴前兩次創業都只看到市場,沒有想到一旦失敗要怎麼退。他第一次開傳播公司拍MTV影帶,因外在市場快速萎縮,他還不知道應變而敗亡;第二次投入網路補教市場,只想到市場沒有競爭者,卻沒想到自己根本是外行而收山。

有了這兩次教訓,現在經營阿貴網站,張榮貴已懂得如何進退,例如,當他發現阿貴餐廳沒辦法營造出卡通裡的主題氛圍,只會壞了阿貴的形象,今年六月毅然決定收回授權,不讓阿貴餐廳繼續拓展。這個勇於撤退的動作,他說是為了「阿貴能擁有三十年以上的壽命」。

二、維持良好的人際關係和信譽是反敗為勝的重要支撐力:劉常勇表示,企業經營失敗,投資者也蒙受損失,此時,最重要的是如何處理失敗,不搞壞人際關係,留待日後東山再起的人脈本錢。

撼訊科技總經理陳劍威也曾有失敗的經驗。他參與經營的第一家公司聯訊電腦倒閉時,欠十幾家廠商貨款。陳劍威設身處地站在供應商角度想,他知道他欠廠商的每一筆錢,都是人家的救命錢,即使公司做不好,也要盡力還錢。當時陳劍威想辦法籌款還給一家旭上科技三百萬元,雖然距兩千萬元的欠款還差很多,但廠商感受到陳劍威有心還債的誠意。也因為如此,他重新創業時,過去的人脈很快派上用場,五百萬資本額的公司,第一個月就做了一億元生意。

三、把失敗經驗當成成功的踏腳石:美國最受歡迎的訪談節目主持人歐普拉,創造了《財富》雜誌形容的「超越演藝事業的歐普拉企業王國」,年營業額達到九億八千八百萬美元。歐普拉成功之前,吃過許多閉門羹,非洲裔的背景,更讓她只能以低級搞笑起家。可是她卻從別人的批評與冷嘲熱諷中,不斷的修正路線,在深度又感人的人物訪談節目中,找到一條力爭上游的路。

她說︰「這麼多年來我還是常因為挫折而偷偷哭泣,不過我現在沒那麼驚慌了,因為我發現,失敗與拒絕,是成功的一面鏡子,只不過它照出來的是相反的方向。你只要願意仔仔細細正視這面鏡子,你一定可以看到成功的自己在裡面。」

劉柏園研發銷售到美國的遊戲產品失敗之後,看到自己完全不懂市場、不懂行銷的弱點。他了解到,遊戲是文化產品,要跨越文化的鴻溝,一定要有雄厚的資金、完善的管理、優勢的行銷能力,這不是一個小公司可以做的。認清這一點,他開始親自跑光華商場做消費行為調查,劉柏園失敗後的一年,遊戲橘子開發出來的「便利商店」大賣一百萬套,這是他低頭學習之後的初步成果。

許多時候,失敗就像一所學校,讓人有機會學得更扎實的工夫。但是,多數人卻承受不起而自殺,或者消極一生。綜觀許多創業人士大失敗或小失敗的故事可以發現,若想要有敗部復活的機會,最根本的還是能夠咬緊牙關,不畏懼從零開始。

例如,今年元旦,香港媒體以斗大的標題「破產富豪做小販重生」,報導香港農場餐廳創辦人陳興濤破產後靠兜售《哈利波特》等童書維生。今年四十三歲的陳興濤,極盛時期,在香港擁有四十八家農場餐廳,員工一千三百人,他住在香港半山地區的豪宅中,有三個僕人,擁有三部名車。但他在民國八十六年金融風暴時仍繼續擴張、導致貸款過高,在民國九十年破產而一文不名,如今他住在十幾坪的小房子內,還繳不起小孩的學費。

陳興濤當書籍小販的新聞傳開後,媒體對他從失敗中奮鬥的精神持肯定態度。BBC駐港記者甚至提出這樣的觀察:「香港是一個非常講究實際的地方,只要你能再度成功,人們往往很快就會忘記你過去經歷過的失敗。」

‧   咬緊牙關,從零開始
和田一夫六十八歲破產重新創業

日本八佰伴百貨在一九九七年破產後,負債兩千億日圓(約合新台幣五百八十億元)的八佰伴總裁和田一夫,也從一個在全世界擁有四百家分店、年營收五千億日圓(約合新台幣一千四百億元)的國際公司大老闆,變成一無所有的窮光蛋,房子被法院拍賣後,和田和太太只好租房子住,靠過去繳的退休基金維生。

和田沉寂一年後,一九九八年就試圖「忘記過去,重新開始」,他成立和田經營公司,擔任經營管理顧問。去年四月,他出版「從零開始的奮鬥」,把自己經歷過的成功和失敗經驗公諸於世。和田一夫說,中共前國家領導人鄧小平一生中經三次重大挫折與失敗,最後一次失敗是七十四歲時,但鄧小平還是重新站了起來。和田以此自勉,因為八佰伴破產時,他六十八歲,比鄧小平還年輕。

劉柏園在最失意時,仍向朋友借錢到法國參展,那一年(民國八十六年底)他的遊戲光碟一套也賣不出去,但在展覽中同樣沒有做到生意的朋友用一句話鼓舞了他:「我明年還要再來,因為business is never hopeless!」因為這句話,劉柏園決定從一無所有再重新做起。

‧   面對殘酷事實,邁向卓越
一定要相信自己能獲得最後勝利

美國暢銷書作家柯林斯(Jim Collins)在最新作品《從優秀到卓越》(中文版將於九月問世)一書中指出:要邁向卓越之路,必須勇於面對殘酷事實。他特別以在越戰期間成為越共戰俘、被囚禁八年的美國海軍上將史托克戴爾為例。史托克戴爾後來成為美國的英雄,當他被問到靠甚麼度過處境淒慘的漫長歲月時,他的回答是:「一定要相信自己能獲得最後勝利,絕對不可喪失信心,不管眼前的現實多麼殘酷,都必須勇敢面對。」柯林斯稱這種「一方面相信自己能獲得最後勝利、一方面勇敢面對殘酷事實」的信念為「史托克戴爾弔詭」。應用在公司經營管理上,柯林斯說:「不管目前的形勢是多麼絕望,……他們都有堅定的信心,相信自己不但能存活下來,而且會變成一家卓越公司。但同時,他們也很有紀律的面對眼前最殘酷的現實,永不懈怠。」

柯林斯以美國核子公司從失敗中站起來的過程為例。一九六五年,美國核子甚麼都做,但甚麼都虧,瀕臨破產邊緣。當時,核子公司出現一位執行長艾佛森,他召開一系列總經理會議,每次讓同事面對問題,深刻的把問題翻來覆去討論。

那些年間,艾佛森的辦公室永遠有同事在裡面相互叫陣、吵吵嚷嚷;他們在爭吵、辯論中賣掉核子能源事業;在爭吵、辯論中把重心移到鋼製托樑上、開始自行製造鋼鐵、蓋第二座迷你鋼廠,……於是,公司的策略在許多痛苦的爭辯中逐漸形成,唯一不變的就是他們堅持要找出成功之路。三十年後,美國核子公司成為全球第四大鋼鐵製造公司。到一九九九年,這家公司的獲利已超越美國其他的鋼鐵公司。

失敗是殘酷的,但從許多人身上我們也看到,失敗和成功往往互為因果,如果我們相信:當失敗來臨,成功就在眼前,那麼面臨失敗時,會有更多勇氣和毅力繼續奮戰下去!

 

頂新魏家四兄弟翻牌成天津一寶,超越統一企業

1 2 月, 2006|個案實例|

作者:成章瑜

1988年魏家老四魏應行獨闖大陸,虧掉新台幣1億5000萬元的老本;1992年,魏家以天津一絕——康師傅「一碗麵」,反敗為勝。有人戲稱康師傅先統一了中國人的胃。魏家四兄弟在十四年的打拚過程中,如何打練出一身中國功夫?如何建立滴水不漏的神經末梢通路網絡?上馬打天下容易,現在的頂新又要怎樣下馬治天下?

六月,剛入夏的天津。海河三岔口的天津古文化街,賣藝老人,順勢把手上的「空竹」,巧勁地往上翻了幾番,空竹像長了眼睛,又攬入了賣藝人家懷中,堂下立即是眾人的滿堂彩。

空竹在這條街上翻轉了幾十年,甚至百年。但是沒人知道,一世紀後的中國,就像空竹翻轉命運的絕活,讓許多人有機會在中國翻牌,而且一翻牌就足以定江山。

一隻機 一碗麵

歷史的天津,是海河,大沽炮台;是蔡鍔,小鳳仙,北洋軍;現在的天津,是摩托羅拉,康師傅,王朝葡萄酒。

以「康師傅方便麵」在中國崛起的台商頂新國際集團,1989年進入中國,1992年靠著一碗麵從天津發跡。今日的天津「三絕」,已經從早年的狗不理包子、十八街大麻花、耳朵眼炸糕,變成「一隻機」(摩托羅拉手機);「一碗麵」(康師傅);「一瓶酒」(王朝葡萄酒)。

康師傅在大陸的紅火,已經成為食品的註冊商標。不僅如此,康師傅在香港的上市公司——頂益控股,5月23日以新台幣591億元的市值,首度超越台灣的食品業龍頭統一企業。康師傅以9.5億元的資本額,十一年來創造出六十二倍的市值;遠超過成立三十五年的統一集團,334億元資本,458億元市值。

中國翻牌,小巨人可以打倒大鯨象;頂新在中國翻牌,速度加聚焦,快馬奪神州。「不翻牌則已,一翻就是兩番,」頂新國際董事長魏應交說。

兩大集團上市地點不同,以市值論英雄,只是其一參考指標。不過,若純就康師傅自身的成績,頂益最近在香港的股價,以新台幣計每股約為620元,遠比台灣聯發科的500元還搶手,第一季的EPS是8元,一年EPS至少有32元;論起股王,頂益控股這個傳統的食品業,不但超越統一,遠比台灣的科技新貴還搶手。

傳統產業有籌碼可在中國大陸翻牌。「這就是大陸型經濟的可怕,」島嶼型經濟出身的魏應交說。

天津,取自「天子經過的渡口」,自古扼水陸咽喉,漕運樞紐。魏家四兄弟魏應州、魏應交、魏應充、魏應行在此發跡,頂新在中國食品業,就像天津位於王者之道上一樣,已然舉足輕重。康師傅一年賣掉的方便麵是六十億包,一年賣掉的飲料是二十五億罐,一年用掉的塑膠包膜是四十八萬公里,足以繞地球十二圈。台灣一年生產方便麵是六億包,是康師傅的十分之一,卻有十一家廠商爭食。

頂新國際集團靠速度,用guts(氣魄)打天下。事實不止生產麵、水、餅的康師傅,集團旗下,最近快速拉出的「樂購」流通,及「德克士炸雞」連鎖食品三大事業群,更開始「以一翻十;以一翻百」攻城掠地。「他們像一隻犀利的花豹,隨時主動襲擊,」亞碩國際管理顧問公司總經理李傳政分析。

魏家老大、頂益控股董事長魏應州,就曾笑稱自己住在人間天堂(天塘),因為康師傅總部在天津和塘沽之間。

人多就是翻牌的機會。比台灣大六十倍的市場,比台灣便宜十分之一的工資。時勢造英雄,在魏家四兄弟眼中,中國,是「百年不遇的天山雪蓮」。

鹽田中的綠寶石

今日的天津,整個開發重心已經移到天津與塘沽中間的國家級天津技術開發區。康師傅董事長魏應州叫它「天堂」;這裡人喚它「泰達(TEDA)」。

頂新就座落在天津開發區第三大街十五號。十八年前,「天堂」還是一片鹽地,滿眼是一望無際、白茫茫的長瀘鹽。

十八年後,這裡是天津人口中的「綠寶石」。統一集團是台灣台南北門長出的鹽田巨人;頂新在中國,一樣是天津鹽田地,卻一躍變成中國食品業的巨人。

在國家級重點投資下,「天堂」不但綠草如茵,2001年天津開發區創造的工業產值高達865億元人民幣,遠高於華東蘇州工業園的375億元,及南方廣州開發區的434億元。

天津市副市長王述祖自豪地說,「天津開發區是全國五十二個開發區中最有效益的一個。」

康師傅1992年來天津,在天津開發區三十三平方里內,康師傅就有六十甲、八個廠,從方便麵,做到飲料,做到糕餅,甚至連包膜,瓶蓋量大到都有專屬的配套廠。

頂新在大陸投資去年已超過14億美元,去年一年的營業額高達9.5億美元,康師傅繳的創利稅,就高達15億元人民幣。而康師傅條條長達一八五米的生產線,已變成開發區內重要的參觀走廊。

如黑豹般速度

魏家兄弟究竟有什麼王牌,足以豬羊變色?

年輕力壯的魏家四兄弟,速度極快。發現市場是艱難的開始;迅速占領山頭更是難中之難。康師傅方便麵在京津一炮而紅,快速的紅火程度,連小孩都知道矮胖可愛的就是康師傅。當時的盛況是許多人拿著現金,在門外等九十天後的貨。

速度戰,與魏家兄弟衝鋒陷陣的個性一致。「他們聞味道,」頂新總裁室副總經理兼發言人滕鴻年說。

一聞,馬上就下去。「『等』這個字,老闆們是不會原諒自己的,」滕鴻年進一步分析。

1992年8月21日,康師傅生產第一包方便麵開始,到1994年,短短不到三年,營業額從2700萬元人民幣跳到14億元人民幣,成長六十六倍。

速度,另一個分母是時間。到今天為止,康師傅所有生產線都是三班二十四小時生產,「人家機器折舊一次,我等於攤提三次,」魏應交指出頂新成本較低的原因。

靈敏的商業嗅覺,讓魏家兄弟總是快速一步到位。頂新的工廠可以四個半月完工,生產線一年九個廠一增就是十六條。而康師傅更把研發新產品,當成時間戰來打,人家研發六個月,康師傅可以兩天新產品就位,更新的速度,常常以系列計算,迅雷不及掩耳。

大陸型經濟的魅力魏家兄弟個個「亢奮」。魏家老么、頂新國際副董事長魏應行,剛到中國時,心情總是特別激動,因為他把什麼東西都可以乘上十二億(人口)。先聲奪人,先占為王,讓頂新跑得飛快。

事實上不只康師傅,魏應行手上的德克士炸雞連鎖店,目標從現在的三十家店,迅速成長十二倍,要擴張到三百六十家店。

為什麼要一馬當先?因為魏家篤信先進先贏,大陸型的市場經濟,永遠是大者恆大,第一名才能決定價格,決定進入障礙,決定對手的命運。

頂新累積的大市場作戰「速度」經驗,是台灣島國經濟缺少的能量。不過頂新快速擴張的投資經驗,卻也曾是其最大敗筆。

二度跌跤,再站起

在中國這個全新主戰場上,頂新可以演出無限可能,卻深藏更多不可預知。「畢竟中國市場,不曾擁有過,也不曾經歷過,」魏應交說。

「我曾幾乎虧光所有股本,」開路先鋒魏應行回憶1989年~1992年的經驗說。

頂新翻上了枝頭,是今日的英雄;誰知昔日也曾墜入谷底,幾番大起大落。

1989年4月26日北京頂好製油,正式取得執照,魏家家規向來是「不熟不做」,用老本行踏進中國。不過當時中國政府實行嚴格的糧油政策,國家補貼的油一公升只要0.8毛人民幣,頂好清香油卻要2塊半。

1991年魏應行甚至把戰線拉到內蒙古的通遼,合資F麻油廠,結果四個月不到就撤資,因為同樣的廠在北京只要一百人,在通遼要七倍的工人數。

頂新第一次感受「北京最寒冷的冬天」。一來一往的投資損失,當時帶去的1.5億元資本額,90%都虧光了。

第一次跌跤是不熟悉市場,第二次跌跤是擴展速度太快。

1992年,康師傅「火」得太快,讓頂新也患了「搖屁股症」。1996年頂益控股在香港上市,魏應行嘴中的搖屁股症,就是股票上市資金取得容易症候群。

當時,頂新一口氣從方便麵擴展到飲料,糕餅事業,而且因為中共1996關稅大限,頂新把未來五年要投資的機具一口氣全部趕進來。財報上的數字,資本額4.1億元人民幣,負債卻高達5億元人民幣。

高財務槓桿風險,碰上大陸經濟軟著陸,景氣下滑需求減少,加上回台購買味全,頂新幾乎彈盡糧絕。

熟稔中國市場,不代表對台灣不陌生;了解中國,不代表了解台灣,頂新一腳栽在台灣股市。魏家第二次渡過「天津最寒冷的冬天」。

當時頂新以一股70元購入味全,吃了市場派的大虧,後來碰到台灣股市崩盤,曾提列62億元跌價損失。加上先前快速擴充生產線,讓頂新跌得鼻青臉腫。

為解決財務危機,頂新一度向統一集團總裁高清愿求金援,後因持股比例談不攏而作罷。後來得到日本三洋食品1.4億美元的資金挹注,才暫時得以止血療傷。

三洋食品老社長井田毅覺得,魏應州像極了年輕的自己,頂新與三洋三天內就成交。

三洋看好頂新,看好魏家,更看好中國市場。「魏家的積極,加上頂新的策略,果真沒有令我們失望,頂新的股價已讓我們賺進了三、四倍,」三洋食品財務長室高級顧問長野輝雄說。

魏家兄弟跌倒的速度快,爬起的速度更快。頂新在1998年重跌一跤後,沈寂三、四年之後,頂新再出現,已是眾人稱羡的中國食品業龍頭。

頂新代表了沒有永遠的成敗,這就是在中國翻牌的迷人。

精耕通路,反敗為勝

魏家兄弟可以快速爬起,不得不談改弦易轍,大手筆的「末梢神經通路戰」。

頂新再起,灑向全中國的是,五十五萬個零售點。

中國第一階段的通路,是糖菸酒國營體系的經銷商,靠的是關係;後來轉變成個體戶經銷商,靠的是兩條腿。不過頂新要砍掉中間一千多個大經銷商,直接布建到神經末梢的五十五萬個零售點,「中國從沒有做過,也沒有人敢做,」魏應交說。

「螞蟻雄兵」式綿密的行銷網,成為康師傅快速獲利的關鍵。目前康師傅在大陸十大城市有二十二個生產基地,六千個城市有代理商,三百一十一處營業所,一百三十九個發貨倉庫,三萬三千四百五十四個直營零售商,十五萬九千個直營批發商,再加上五十五萬個零售點。

致命的一跤後,魏家兄弟認為做全中國沒有人做的通路精耕,足以反敗為勝。

在中國,誰有通路,誰就有未來。尤其面對中國跳躍式成長的經濟,決戰點是看誰有本事件在巨人身上的神經末梢建立自主通路。

大西北從新彊烏魯木齊,北至內蒙的呼爾浩特,南至海南島的三亞及海口,東北遠至齊齊哈爾,所有地圖能到的地方,都有康師傅的人馬,都有營業所。最高境界是「我在你不在,」滕鴻年說。

通路改革等於翻牌的機會,即使是不可能的任務。頂新硬是投了4000萬美元(等於新台幣十幾億元),進行通路改革,「事實證明,我們翻牌後,年年兩位數成長,利潤增加50%,」魏應交說。

以往烏魯木齊的經銷商,開閘到天津買貨,來來回回,一個月只能週轉一次,100萬元人民幣的機會成本,6%的利潤,只能賺6萬元。

通路血脈一通,直接款到發貨,100萬元人民幣的機會成本,一個月一次的周轉率可以變成十五次。以前一個月只有6%的利潤,現在廠商就算每次只拿3%,十五次的週轉率,利潤就有45%。

原本烏魯木齊一碗方便麵,因為周轉慢,要賣3塊半;現在通路靈活了,也許2塊半就可以買到,魏應交分析著通路精耕後,可以決定價格的優勢。

老闆領軍,展現決心

中國遼闊的商場,必須敢壯士斷腕。壯士斷腕的決策與決心,只有老闆能做到。

砍掉中間一千多個大經銷商的獨家利益,一般經理人根本不敢做,不但既得利益擺不平,而且立即出現的就是業績下滑。「不是專業經理人無能,是他不敢決定輸贏,」魏應交說。

砍掉大經銷商,雖然可以立即節省6%的成本,但是當6%還沒顯現出來,立即就是一年上千萬美元的新通路支出。沒有專業經理人敢下這樣的決定,「但是我們是老闆,我們看得到明天,」魏應交說。

「你必須非常執著,因為一旦通路調整好,就是百分之百的成長,」魏應交說。

現在頂新人海戰術的通路布局,同時供給三個事業群使用,頂新新上市的「鮮 每日C」等飲品,幾乎是一丟進去大陸市場,就自動跑出銷售成績,去年康師傅飲品的成長率高達百分百。

跳躍式成長的經濟,自己必須發明營運模式。頂新在上海開的樂購量販店,都是魏應交自己研發出的銷售型式,「因為這裡不是法國家樂福,不是台灣萬客隆,必須隨時都可以改成正確的中國模式。」

之前,魏應交在上海中山南路蓋了世界標準七米高量販店,後來考慮動線及坪效,立即隔成兩個夾層,一樓是商店街,引進客源,二樓才是百貨辦公室,改變之後,開三年賺三年。

老闆親自掌管的好處,就是可以加速決策。「如果換成我是家樂福總經理,即使知道中國的購物習慣不一樣,層層上報到法國總部,一個月後也未必改得成,」   魏應交說。

通路精耕後,重心下壓。頂新最近反手開始打全面的市占率攻防戰。

康師傅雖然是中國方便麵第一品牌,但是以往主攻30%的中高價位市場,反而沒花力氣在金字塔下端的70%低價市場(1元人民幣以下的方便麵)。當中國每年一百九十億包成長至2010年的六百億包時,誰敢忽視70%,四百二十億包的主戰場。

末梢神經通路戰布局完成,康師傅已開始調整銷貨結構,準備往1元人民幣的低價位方便麵市場,快速進攻。

通路精耕,不但吸引眾多合作者,希望利用康師傅打出的通路天下,直接效益也反映在康師傅的品牌價值。康師傅1996年在香港上市時,當時預估的品牌價值只有5億港元,現在至少增值到20億港元,成長四倍。

抓緊中國人的胃

頂新,來自台灣彰化永靖魏家,一個小小的F麻油廠。魏家四兄弟,大哥魏應州,二弟魏應交、三弟魏應充、四弟魏應行,有人形容四人就像四個「小高清愿(統一集團總裁)」,只是沒人想到,四個小高清愿,在短短十年間,可以打敗大統一,在中國食品戰場上揚名。

事業的開端,四個人都是從「囝仔工」做起。父親魏和德創建的頂新製油,是台灣典型的家庭工廠,一家九口人經營一個工廠,爸爸管經營,媽媽負責煮三餐,大姐負責洗全家的衣服,二姐負責看油鍋,三姐負責壓扁F麻油籽,老二、老三、老四負責第一次榨油,老大負責第二道萃取。

魏家家教十分嚴格及節儉。「地上一顆F麻油籽,走過去沒有撿起來,都會被爸爸彈耳朵,」魏應行說。

1978年,父親突然心臟病去世,兄弟很傷心,「他留給我們的只是一個事業方向,直到他過世那天,我們才知道我們家是沒有錢的,資產1000萬元,負債也是1000萬元,」魏應行說。

「我們等於是從零開始,」魏應交說。

做食品業,吃東西要吃過三代才會吃。魏家雖是中小企業,不過四兄弟的母親卻是北斗望族,「我媽媽很會煮菜,養成我們對食物很敏感,嘴也很刁,」魏應交說。

至今,魏應交都可以細數魏家獨門的「魚翅白菜魯」。也因為會吃,當頂新因緣際會走入食品業,如魚得水。有人開玩笑說,國民黨要統一中國,頂新卻先統一了中國人的胃。

事實上頂新決定做康師傅方便麵時,正是魏應行幾乎把老本都賠光的時候。

老本輸得差不多,但是老天還是眷顧魏家。有一次他從北京到通遼出差,火車一坐就是十八小時,當他拿出台灣的味丹泡麵,「同行的中方同仁,驚豔到連碗都要吃下去,」魏應行形容到,甚至半夜同仁還不告而取地把所有泡麵自動清光。

成功即使有99%的努力,關鍵還是在於有沒有1%的靈感。就是這麼一點靈光乍現,頂新決定做方便麵,也改變了魏家的命運。

說到魏家的生意經,除了敢大手筆投資之外,與許多台灣做生意不一樣的是,從口味到設備,魏家有其細膩的一面。

中國五千年以來,南甜北鹹、東酸西辣。許多台灣人到中國都犯了一個錯誤,以為大陸落後台灣,拿台灣最暢銷的產品,拿到大陸一定賣。

口味變成一種創新財。康師傅在推出前,跑遍大江南北,進行萬人試吃,一點甜,一點酸,一點辣,一點點一點點調出來,果真一炮而紅。

為了嚴格控管品質 ,「我大哥每天吃方便麵,連續吃了兩年,」魏應交說。

頂新也認真做每天的市場銷量調查,「以前我是看火車旁吃剩的方便麵空碗;現在我是看垃圾桶內的空碗空瓶,」頂新發言人滕鴻年說。

康師傅成立第二年就大賺錢。為了做出Q勁,更是不惜成本,加上比麵粉貴六倍的馬鈴薯澱粉;為了嚴格控管麵粉和水和出的麵糰濃度,更進口德國藥廠使用的全自動輸送系統,誤差只有千分之三。

獨沽口味,讓康師傅先統一了中國的胃。

<文章提供:遠見雜誌>

王品牛排、西堤牛排、陶板屋……

1 2 月, 2006|個案實例|

王品牛排、西堤牛排、陶板屋……

作者:楊永妙

身為三勝製帽企業家族成員的戴勝益,九年前毅然離開自己的家族企業,勇於做自己,開創王品餐飲關係企業,也為自己建立了一個餐飲王國……

陶板屋是王品餐飲關係企業旗下最新的品牌,也是王品牛排關係企業董事長戴勝益經營非牛排餐廳的試金石。

戴勝益經營的餐飲連鎖店,旗下共有四個品牌,合計十九家餐廳。

歷史最久的是1993年成立王品牛排連鎖店,到今年已經有十四家分店。去年7月,王品餐飲關係企業新開發Tasty西堤牛排餐廳;到今年7月底共有三家分店;去年8月戴勝益大膽地在美國比佛利山莊開設PORTERHOUSE BISTRO餐廳;今年5月,又開設了集團下第一個非西餐的新品牌──陶板屋。

神祕的號碼——陶板屋三年計畫

彩券發燒,許多人心中都有一組數字明牌。閒來無事戴勝益,把「03、40、20、25、05、01」一組數字寫在紙上,乍看之下,很像是樂透彩的明牌。

但是,熟悉戴勝益的人都知道,他從來不簽樂透彩,連股市都不碰,這組數字背後到底隱藏著什麼秘密?

這組神祕號碼是戴勝益的三年計畫。未來三年,他新創的餐廳品牌──陶板屋要開設四十家店,總營業額新台幣20億元、利潤25%,每年賺5億元,並成為同類型餐飲店的第一品牌。

這個目標對戴勝益而言,有點挑戰,卻不太困難。因為5月開幕的陶板屋,營運情況超過預期。

陶板屋是日本懷石料理餐廳,風格迥異於王品牛排關係企業,開幕第一個月,就創下銷售五千六百客的記錄。

今年6月,陶板屋的營收是368萬元,較前月成長37%。以單點營收計算,預期三年後陶板屋單點分店每月平均收入應達到417萬元,陶板屋上個月的營收,已達到了三年後目標的88%。

讓戴勝益尤其得意之處,是陶板屋的地點和王品餐飲關係企業去年7月創立的「Tasty——西堤牛排」只有兩家店門之隔。這個成績證明了經營餐飲之道,只要策略對了,就能突破排擠效應,創造新的顧客群。

陶板屋的成功,具有指標作用,證明戴勝益的賣王品牛排管理哲學,一樣適用於陶板屋的懷石料理。

食物好不好吃,固然是餐飲經營的重要依據,但企業成功的因素,必須仰賴深層的經營理念。

拓點是看出經營策略成功與否的第一步。戴勝益的作法是把第一家店拉到競爭最激烈的戰場第一線。

一級戰區設點

王品餐飲集團去年起新創的兩個餐飲品牌──西堤牛排和陶板屋,都設在台北市復興北路、民生東路交叉口的台北餐飲業界的一級戰區。

選擇一級戰區,是戴勝益的設點策略,因為一旦能吸引人潮,就能建立人滿為患的印象。「如果能在這個高度競爭的商圈內存活,在其他商圈也會有更多成功機會,」戴勝益說。

Tasty和陶板屋兩家餐廳的定位不同,客層也不同。

這樣的策略很像美國知名的日用品公司——寶鹼,針對不同的客層,設計出不同品牌的洗髮精。「我們必須打分眾市場,」戴勝益說。

以價位區分,Tasty的套餐午間每客賣390元,晚間加一道菜,酌加收40元,合計430元,吸引的是三十歲左右的年輕人。

陶板屋的價位比較高,特別因為懷石料理原本就比較受中年人喜愛,單客套餐450元,最受三十至四十歲客層的喜愛。

單價較高,陶板屋的裝潢也相對考究。

從陶板屋門口向裡望,右邊是整排華麗的暖色光調,筆觸俐落的裸女像,這幾幀裸女像是戴勝益找到一位上海畫家的作品。「我用色塊鮮艷、活潑的裸女像,看看能不能吸引往來的顧客的注意,」戴勝益說。

陶板屋的店內裝潢和王品牛排、西堤牛排都不相同,菜式也不一樣,卻都隸屬同一套管理機制。這個機制,就是簡單、透明。

管理機制以簡單、透明為主

B型、射手座的戴勝益,崇尚簡單主義。王品餐飲集團旗下的餐飲內容有兩項共同特色,第一是菜單很簡單,第二是價格單一化。「菜單不是考試,不必太複雜,」戴勝益說。

菜式很簡單、價格單一化,可以省掉不必要的備料,從點菜、製作到出菜的流程,都可以在最有效率的情況下運作。

簡單、透明的運作方式,反映於採購成本和作業流程,就是成本下降、增加效率。「所以王品餐飲集團可以推出特超所值的產品,」戴勝益說。

王品餐飲集團的訂價策略是先推估消費者願意接受的價格,再打七折推出上市。七折的數字是戴勝益從顧客的角度和經營者的利潤之間以「最高絕對值」計算出來的。

超值的餐飲服務是王品餐飲集團旗下餐廳幾乎座無虛席的主因。以西堤餐廳為例,「今年6月份光是西堤復興店和南京一店就推掉了三百九十七位顧客,」一位西堤牛排負責接聽電話的服務人員說。

價格優勢背後是王品餐飲集團在成本控制和管理上的成效。

規模夠大,有助於壓低物料供應價格,是王品牛排關係業餐飲事業可以在去年精簡成本近億元、提供物超所值餐飲服務的主因。

餐飲業毛利很高,但很多餐廳會賠錢,「關鍵就在於管理出了問題,」戴勝益說。

王品餐飲集團的管理是戴勝益一手建立的,這跟他的性格很一致。

「王品憲法」造就集團成功

王品集團的成員,必須恪遵「王品憲法」中,嚴格的道德規範。「只要收新台幣100元以上的禮物,馬上開除,」戴勝益說。

王品牛排企企業大約有八百位員工,戴勝益訂定的是「憲法」,只管道德有沒有瑕疵,其他都不管,「他們會自己管理自己,」戴勝益說。

戴勝益的經營特色共有十四條,包括道德瑕疵處罰,非親條款,禁止關係人交易,財務徹底公開,不做股票,不搞政治,社團參與點到為止,誠實納稅,焦點經營,顧客第一,同仁第二,股東第三,舉債不超過資產30%,不對外背書保證,賞罰公開討論,祕密投票等。

在王品集團,營收數據是公開的資料,連公司小妹都可以在內部網路查得到,「這部分完全是透明的,」戴勝益說。這個作法讓員工瞭解公司的營運實際狀況,也讓員工積極爭取加入公司股份。「王品憲法適用於王品旗下所有的餐飲品牌,」從王品牛排轉至陶板屋復興店擔任店長的游大慶說。

像是餐飲界行之有年的採購回扣,在王品集團內就不可能發生。正因如此,利潤也回歸到餐廳本身,所以王品旗下的餐廳毛利可以高達20%至30%,遠遠高於一般餐廳只有10%的平均值。

作業流程標準化,讓王品餐飲集團可以更有效率。王品內部設計出一套「工作站標準手冊(Station Observation Check list)」,不論餐廳或總管理處,都有標準化作業規範。

作業標準明確,也讓每一家店都可以複製這種模式,進而統一員工素質和服務水準。

不做帽子,改而開館

興趣是支持戴勝益走上創業之路的最大力量。戴勝益是企業家第二代,父親原本希望他和兄弟們共同接掌三勝製帽企業,但是,他卻放棄繼承,走向創業之路。

三十八歲那年,他毅然離開家族另創事業。他的創業之作是「ㄅ一ㄅ一樂園」,他請了當時最紅的「小虎隊」擔任廣告主角,ㄅ一ㄅ一樂園一砲而紅。不過這種爆發性強、短打型事業,第二年就後繼無力。

1993年是他人生的轉捩點,他在出生地台中市文心路開設第一家王品牛排餐廳後,以一頭牛只做六客牛排為號召,一戰成名,他也結束其他事業,專心聚焦於餐飲業。

聚焦餐飲業

戴勝益看好台灣餐飲市場。他估算台灣的外食人口大約是整體人口的七成即一千五百四十萬人次,外食金額每年約2000億元。這個數據可支持他實現建構餐飲王國的理想。

王品餐飲集團的拓店策略,員工都很清楚,「超過五十萬人次的區域可以開一家王品,四十萬人次開一家西堤,三十五萬人次就可以開一家陶板屋,」從陶板屋草創期間就開始參與的陶板屋主任蘇中行說。

在這樣的思考下,他為自己訂定三十年目標。他要集合三十位醒獅團員,在未來三十年每人負責開創一個餐飲連鎖品牌,形成一個擁有三十個品牌,全球一萬家餐廳的餐飲王國。

<文章提供:遠見雜誌>