《50屆10月》贏的思維 / 賀力行 教授

50-10

記錄:張信志 理事

(管理的真諦:贏~亡、口、月、貝、凡、員)

大學與企業一樣,都需要永續發展。早期的大學,需求大於供給,是個賣方市場。現在供給大於需求,是買方市場,所以現在的大學是個艱困的行業,必須要做一些求新求變來吸引高中生就讀,否則就會被淘汰。大學的資本額在3億台幣以上、員工超過500人,若要關門,也是很辛苦的事。

一,管理的意義:

管理者最好的定義為:知識、經驗、技能。最重要的,除了自己外,還得促使他人來努力、來達成我們設立的方向與目標。身為一個管理者,本身一定要有知識,知識永遠不嫌多。世界唯一不變的真理就是世界一直在變,面對這個一直在變的世界就是改變。但人是習慣的動物,習慣了就不願意改變,所以一個管理者要不斷的去找到一個好的、對的模式改變讓企業能夠永續的經營與發展。企業可以是個變形蟲,在永續發展的過程中,可以不是在本業上發展,它必須不斷的改變來延續企業的經營,所以知識的吸收變的非常重要。事實上知識不是自己去吸收而已,把別人的東西變成我們的東西是最快的,所以,「管理」就是整合各種資源,利用各種的方法來整合手上的資源並創造出最大的效益,這是任何一位管理者要做的工作。

管理就是管理事與人、各種作業。所謂產、銷、人、發、財等的行政作業,都屬於各種規章制度的控制。人是理性的,理論上應該要溝通,所以如同民主政治最重要的需建立共識。企業的經營,在理論上也要建立共識,讓不一樣觀念的人可以一起努力、打拼。但人性是多變的,在實務上不一定是這樣做的,老板需要的是執行力,故理念不適合的人基本上不會一起共事(最快的方式是請他走路)。

某些時候企業強調的是效益與執行力,所以可能無法完成建立溝通、建立管道,這是我們民族性上的最大問題。在台面上不太願意講話,但在台面下講了一堆,開會沒什麼效益,常常是議而不決、決而不行或行的過程中七折八扣。所以我們認為某程度上,還是需要適當的領導,才能啟發員工的本能。一個好的管理者除了要有一個鐵血的手段外,也要有一個仁慈的心,可以真正的啟發員工的能力。
有一個“瘟疫”理論:老板怎麼對我,我就怎麼發揮,老板對我愈嚴格則我表達出來的實力愈低,只要達到老板的要求就好了。100%的功力我只表現出70%,因為老板只要求我的70%,也不知我的深度。所以從這個角度看,希望儘量用鼓勵、激勵的方式讓每個人都能發揮出一定的水準,這樣的組織比較能往正向的發展。

二,贏的思維:

管理的真諦是為了整合資源來達成目標。我們永遠都有目標:一年的目標、五年的目標、十年的目標…,這些目標未必能夠達成,但它至少是一個 “願景”、是個方向。訂了目標我們便不會輸別人、達成目標即超過了別人。達成了目標就是達成了“贏”,贏這個字可以解釋成達成目標或超越了別人,或超越了自己,這是贏的境界。我們如何來達到贏,這個字我們可以拆開來為“亡、口、月、貝、凡、員” ,剛好符合管理上要達成目標、永續發展的境界。

(亡)

直接解釋為“沒有”。要成立一個企業一定是從“零”開始。做一個專案計劃從“零”開始。要推動一個銷售計劃或創造一個產品也都從“零”開始。我們認為要達到贏,一定從“零”開始,所以從無變成有,那就是達到。

贏字頭上是個亡字。當從“零”開始時,過程中的每一件事一定要有個良好的計劃。所謂計劃趕不上變化、變化又趕不上老板的一句話。但,我們還需一個計劃,至少那是一個方向。按計劃進行,達成目標。

贏不是一次達成目標就好,而是要不斷的達成每一個計劃所設定的目標。每次目標的成功也不代表會一直成功,凡事萬丈高樓平地起,起了後若無危機意識,這個高樓還會崩壞。所以管理是無止境的改善,要永遠接新的挑戰、永不懈怠。當感覺自我良好時,也是危機的開始。一個成功的領導者,要了解危機永遠跟在成功的旁邊。

(口)

有了計劃後,就會需要一個良好人際關係的概念或能力。走入人群、面向人群最重要的就是溝通,所以任何一個好的計劃一定要溝通、去得到別人的支持,成功的機會才會大。現代的社會不是靠單打獨鬥,而是需要互相幫忙,社會上一定要靠人際。所以有人就有事,沒人就沒事,成功的人一定有良好的人際關係。

(月)

這個字的第一個意義是肌肉,人要活動一定要有骨骼和肌肉。骨骼不會帶動方向,一定要靠肌肉來控制活動,所以在管理上的意義就是執行與行動。所有的計劃靠溝通建立共識後就是要求執行。如何能夠良好的執行,當然要有正確的領導。正確的領導需一個良好的組織外,還得挑對人,人不對,再好的組織都不容易成功。挑對了人,事半功倍,透過這個字就能夠了解需要執行力的過程中要有幾個條件的配合:
1,要有良好的組織制度。
2,要有對的人才。
3,需有領導與激勵的能力。

如果有對的組織、對的人但領導有問題,這樣的效率不會好。管理是一項哲學,上天造人把心臟放在左邊,所以人是偏心的。領導者必須知道自己是偏心的,所以才能在領導的過程中建立比較公平的環境。如果一個領導者常說:「我是最公平的」,可以對這個領導者打一個“ㄨ”,因為,只有知道自己的錯誤才會改正,也就是說知道自己會偏心才會做到公平,若認為自己都是公平的,那就不可能做到公平。不認為自己會錯,就不可能改正。

在領導的過程中,一定會有不公平,但要看自我體認不公平的程度到什麼情況。每個人希望被公平的待遇,但人是很複雜的,當他沒有受到特殊待遇時就希望公平,當被特殊待遇時就不會要求公平,這就是人。所以,老板要營造出對每位員工都一樣,這樣會比較沒有顧忌因不公平而失去了願意盡100%能力的千里馬。

月的另一個意思是時間、準時、即時。台灣在全世界重大的專利數量是排名在10名之外,但許多的創意我們將它改善,讓它的功能更好、更省成本。我們很強,可是對於重大技術的突破能力較差,但我們非常聰明、靈活,更善於整合供應鏈,對上、中、下游整合能力,彈性製造是最強的、是世界第一。鴻海公司靠的就是優異的管理能力。國外的一些思考很好,但必須考量自己的條件,台灣的核心競爭力我們自己要知道。

(貝)

能不能賺錢,最重要的地方就是如何以最低的成本來達到最高的效益,這也是管理的中心思想。管理上要講求效能,就是要做“對”的事情並達成目標。要講求效率,就是如何把事情做“對”。

貝的意思是用最少的錢達成目標,在這裡有二個意思:
1, 要做到良好的財務控制,我們不只是用產品與服務賺錢,還要把多餘的錢去金融市場做一定程度的操作,讓企業永遠賺錢,但錢不只是放在銀行裡面。
2, 做好財務管理。

(凡)

當我們的計劃、溝通、執行、控制都做完了後,還需加“凡”,否則不足以成事。“凡”就是平常心。

管理者最常做的工作是做決策,做決策的過程中要保持心情的平靜。有研究指出情緒愈高,大腦皮質層的活動愈淺;壓力愈大,記憶力喪失的愈快。做管理的人必須要有能力去控制複雜的情緒,衝動的人不會成為一個良好的管理者,因為常會受到情緒的影響。現在最流行的修行是如何把複雜的情緒透過一定的方法讓思念可以沈殿,能夠想到更好的東西,例如用靜坐來修行腦袋。現代人雜念太多,連睡覺都還會想,以致沒有真正的休息,也就不會發展出新的東西。

活到老、學到老。“學”這個字的意思除了學習新知識外,也要將從小到大所了解對的知識去學習實踐,能不能實踐,就關係到成功的程度有多高。我常常思考知難或行難?結論是不知道的為知難,知道後行難。我們學到的新知太多,真正能夠用到的比例不高,故我們才有機會不斷的改善,在改善的過程中一定要平心靜氣。如何能夠控制好自己的情緒是非常困難的事,但也是非常重要的事。

(員)

贏這個字的中間是“亡”和下方的“員”。企業的興敗在於人,要成功必需找對人,會失敗也是因為找到不對的人。如何找到對的人、用對的人來幫忙企業?能不能激發部屬的能耐?領導者永遠都不能夠鬆懈,對的領導者就有辨法把企業帶到對的方向,來達到對的目標,企業才能夠延續下去。

三,結語:

我們可以運用“贏”這個字來整合資源、達成目標。但管理始終從人性出發,而人性包含了民族性。每個組織都有它不一樣的文化,這就是每個組織的人性。管理不是放諸四海皆準,在台北可以用的方法去高雄不一定適合,在台灣可以用的方法在日本不一定能用。所以管理是無止境的改善,要永遠接新的挑戰、永不懈怠。

《談判與解決衝突》/導讀–劉必榮 (彰化企協活動–專題演講)

 

 

談判是一種解決問題的方式。當大家各有立場、利益相衝突的時候,除非你不在乎雙方的關係,否則透過談判與協商去調和利益,在衝突中尋求妥協,往往是時間、金錢、與社會成本最少的解決方式。

 

中文所講的「談判」,其實涵蓋了滿多東西:包括兩個人的「討價還價」(bargaining,有些人把這個字譯為「議價」,這我不太同意。因為「議價」通常只適用於買賣,但bargaining的標的物卻不只是買賣,還包括其他像「放假幾天」啦,「功課什麼時候交」啦等,所有可以討價還價的東西)、「共同解決問題」(problem-solving)、以及多人、多議題的「解決爭端」(dispute   settlement),都可以泛稱為談判。

 

所以不只作業務的要談判,作採購的要談判,作主管的,在面對人事糾紛、勞資衝突時,也一樣須要具備談判的技巧。因此談判就又可以分成三大類型:一是「個人對個人」(interpersonal)的談判;二是「團體對團體」(inter-group);三是「團體內部」(intra-group)的談判。前面兩種,都屬於「對外談判」,後面第三種則屬於「對內談判」。

 

對內談判和對外談判最大的差別,在於它是「封閉型」的,不能換人的。對外談判時如果談不了,我們可以換個對象談,對內談判則無法換對象。一個公司的工會跟資方談不攏,他總不能換到另外一家公司去運作吧?因為是封閉型的,所以談判者所能使用的戰術也受到制約。有些招數你跟別人可以用,但用在公司內部就不行了。為什麼?因為太兇了,用了撕破臉,以後怎麼見面?由於對內談判還得顧到談完之後雙方關係的維繫,所以在什麼時候該升高對方期待,什麼時候該降低對方期待,需要有更精緻的操作。這裡又牽涉到許多管理的概念,以及經理人心態上的自我校正。

 

哈佛這本《談判與解決衝突》的文集,就涵蓋了「對內談判」與「對外談判」兩個面向,為經理人在觀念與戰術上提供了許多建議,值得細細品味。在對內談判部分,它稱之為「解決衝突」,全書就是從解決衝突開始談起。

 

第一章「差異管理」,有系統地介紹了經理人在面對團隊產生不同意見時,從「避免差異」到「豐富的問題解決之道」五種處理差異的方法。

 

經理人面對衝突時第一個處理方法是「避免差異」:特意去找跟自己同質性高的人一起工作(這樣才叫團隊),或將兩個水火不容的人分在兩個不同的單位,免得他們動不動就劍拔弩張。這是一種防患於未然的作法,通常在差異還沒發生,或剛剛發生,還可以控制的階段。不過作者並不贊成這種消極的作法,因為這將斲傷了團體的創造力:當大家的想法都一樣的時候,大家就都不願意費心思去想問題了,於是這個團體就故步自封,只會原地踏步了。

 

如果各種歧見在無法避免的情況下冒出來了,經理人還可以選擇對不同的意見(或老闆眼裡「搗蛋的意見」)予以壓制。不過作者提醒我們,如果選擇這種途徑,必須注意「隱性的議程」(hidden agenda)的問題:很多人對爭議中的問題之所以有特定看法,都是因為另一個沒有說出來的原因所致。這個原因可能跟檯面上的衝突沒有關係,但如果硬是壓抑著不讓人家講出來,你就永遠找不到問題的癥結所在。這種現象在中國社會尤其常見,不能等閒視之。

 

第三個途徑則是把「差異」引爆,變成「衝突」,讓它發出來,逼著大家去正視這個問題。所以我們在畫衝突圖形的時候,認為它應該是個「陡坡」,一下子升高。「引爆」本就是談判常用的方式,不引爆無法讓大家停下腳步,誠實面對眼前問題的嚴重性,這對大家都有教育的效果。但是引爆必須注意時機,以及引爆的分寸。稍有不當,可能會燒到雙方關係的基礎。時機是所有解決衝突的關鍵。什麼時候介入,什麼時候引爆,每一個時間點,都考驗著經理人的智慧。智慧是沒辦法教的,只能靠讀者在閱讀這一部份時細細品味。

 

不過作者最提倡的,還是「共同解決問題」(problem-solving)的途徑。如果我們用光譜作一分析架構,為各種解決歧見的途徑作一定位,光譜左邊是「討價還價」,是一方贏一方輸的,則「共同解決問題」就落點在光譜的右邊,是雙贏的。

 

現在問題是,怎麼把衝突從光譜的左邊,一步一步拉到右邊來?衝突被引爆以後,不會一下子就化解的(所以我們在前面畫衝突曲線圖時,將往下走的曲線畫成緩坡,慢慢下降),作者因此在「解決問題」之前,多加了一個「讓差異具有創造性」(making differences creative)的階段,然後把傳統的「解決問題」稱為「豐富的解決問題之道」(enriched problem solving),這樣就多了一個導引衝突的方法。透過「讓差異具有創造性」的前置緩衝,衝突各造的情緒得以宣洩。挫折也好,憎恨也好,敵意也好,在這裡先化掉一些,然後發展出對衝突的正面態度,逐步進入解決。

 

但在這裡我們發現,經理人擔負了相當重的責任。他像一個導航員,在衝突的驚濤駭浪之間,把自己的團隊導引到解決衝突的正確方向。他必須克制自己主觀的情緒與好惡,有足夠的耐性,還能有自己的視野。這當然不容易,所以更值得每個經理人時時警惕。

 

順著這個邏輯就進入第二章。第二章「潰散的團隊」,介紹美國一家公司經營團隊的問題。作者非常鮮活地描述了這個團隊內部的各種衝突。但真正值得看的,是那一章後面管理專家所開的「處方」。

 

解決團對內部的衝突,要有「心法」也要有「作法」。一位管理顧問表示,文中那個工作團體在「感情」及「過去經驗」上耗費太多時間,他們互相支持與幫助,把「相互保護的感情」放在過高的位子,大家都忙著討好彼此,忙著建立共識,結果什麼事都成不了。所以經理人在心態上一定要調整:「真正好的團隊並不需要討好彼此,而是把事情完成。」這句話相當讓人深省。

 

除了上面的心法之外,經理人還要有作法。作法包括必須給團對一個願景,以及透過訓練去培養團隊的默契。所有的協調與默契,都必須透過訓練去養成。不要小看大家一起上課這麼回事,那正是培養團隊的最好機會。我們常聽人家說:「訓練很貴,但不訓練更貴。」就是這個道理。

 

不過這裡我想補充一點:訓練也有不同的層次。有一次我到一家公司去上談判課,總經理在課前閒聊時就跟我抱怨,說他們公司的各個經理,在管理各自內部的時候非常在行,但是幾個經理在一起的時候,他們的協調能力就很差。「簡單說,他們都會自轉,但就是不會圍著我公轉,」他說。可見所謂團隊建立,需要在許多層次同樣進行才行。

 

如果這些訓練都沒辦法解決衝突,那就要用更積極的方法了,這就是第三章「解決團體衝突」的重點。這其實是在教經理人怎麼作和事佬。要作第三者介入解決衝突是有方法的,過去我們常講誰誰誰是「魯仲連」,誰誰誰又是來作「公親」的,但要作魯仲連或作公親,所憑藉的都不只是熱心或誠心,還要講求方法。不然就算是主管,挾帶許多資源,綠頭蒼蠅一樣介入屬下衝突,也都只會愈幫愈忙。

 

作者在本章中介紹了兩個解決團體衝突的途徑,一個是「中間人途徑」(interpersonal facilitator approach),由一個中間人,去「促成」雙方間的溝通,協助爭議各方找出共同的立場。另一個是「介面衝突解決策略」(interface conflict-solving approach),讓衝突雙方直間面對面協調,第三者不參與討論內容,只擔任衝突解決計畫進行過程的指導者。這兩種方法都有啟發性,但必須看不同場合,配合不同條件去運用。這種解決衝突的途徑,可以用在總公司和分公司之間的衝突,也可以用在勞資談判之上。

 

唯一我覺得可能有問題的是,這裡的第三者位階一定要高。作者也指出,若非如此,衝突當事人(或衝突單位的主管)位階比中間者要高,他可能會對那個中間人不屑一顧。但是位階高的主管,又不是每一個人都願意花時間去讀書學習的,這怎麼辦?怎麼才能讓高階主管學會這一章裡面所講的解決衝突的技巧?這是許多辦訓練的人最感到痛苦的地方:該學的人沒時間學,有時間學的人又輪不到他用。也許以後吧,等終身學習逐漸成為風氣以後,也許這種現象會有所改善。

第四章開始就進入對外談判了。第四章的主題是「與惹不起的客戶談判」,這其實就是如何「以弱對強」,是每個人都很感興趣的題目。文中幾個觀念我覺得特別有用,必須點出來相互提醒。

 

跟「惹不起的客戶」談判時,最重要是心理上「不懼敵」。所以作者提醒業務員,不要對客戶投入太多的感情,那樣只會一味讓步妥協,而無法凸顯解決問題的重要性。同時對客戶情緒化的勒索絕不退讓。談判者可以撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽,但就是不能吵架。這就是我們常說的,「態度溫和,立場堅定」。

在解題方案方面,作者提出要多思考一下研發、規格、送貨、和付款安排等每一個點,看看有沒有其他選項。這就是我們常說的談判基本動作:「切割法」解題。價格也許爭不到,但在其他方面,像規格、付款方式等方面,去挽回一點利益,少輸為贏。

 

當然這些作法都是說起來比較容易。作者教談判者開價要高,然後慢慢讓步,我在上談判課時也經常教學員要「開高走低」,後來發現碰到那些覺得自己很弱的談判者,要叫他開高,他還真不敢開,怕萬一破了怎麼辦?其實換的角度想,只有「開高」,才能凸顯後面讓步時的「上道」。通常我們會教弱者要開高,主要有幾個原因:第一,開高了之後,才能點出弱者的需要。弱勢談判者一定要自己說出來他需要什麼,否則沒人會費心思去理解他。第二,開高了之後,才有讓步的空間。只要強勢者有任何善意,弱勢者就可以讓步,表示自己是懂得回報的人,而且很上道。不過弱者在開高的時候,也不能真以為自己能要得到他所開出來的要求。如果開高就能得高,他就是強者,不是弱者了。所以弱者開高之後還要學會見好就收。開高要勇氣,見好就收則需要智慧。

 

第五章「讓談判成為公司能力」的層次就比較高了。第四章是假設你是業務,第五章則把你拉高到總經理,從更高的戰略高度去思考談判的問題。愈來愈多跡象顯示,談判已經變成公司每個同仁都必須具有的基本能力。如果大家都曉得怎麼談判,或者都曉得如何傳遞談判經驗,則對內可以在公司發生衝突時,減少許多內耗的能量;對外,則可以透過公司內部的知識管理,讓同仁分享談判經驗,在談判桌上亮出耀人的佳績。

 

我覺得這章最給人啟發的,是建立公司談判能力的「基礎建設」(infrastructure),讓大家,而不是少數幾個人,都有機會發展出這樣的談判能力。另一個就是改變對談判者的評估方式,不要只看重價格與費用。這點相當重要。想想,我們一天到晚教導談判者,不要只在價格上打轉,除了價格,你其實還有很多東西可以爭取。太專注價格,只會束縛判者的想想力與創造力,最後就算價格爭取到了,但在別的項目輸了,算總帳時還是不划算的。但是學員(不管採購還是業務)卻經常回答我們:「可是我們老闆就是以價格作為評估我們表現的唯一標準,怎麼辦?」也就是說,你在談判課上教了半天,抵不上老闆的一句話,所有的想像力與創造力又一下子不見了。唯一的解套方式,就是老闆改變評估的標準,這樣才能一下子把學員的創造力釋放出來。所有作老闆的人,在讀到這一章時,都應該在這一點上對自己作一些提醒。

 

第六章諮詢顧問與客戶的衝突,在適用面上比較窄。如果你是顧問公司,或如果你是公關公司,這章就對你很有用。而且如果你的客戶是外國公司的話,這裡所展現的西方思維與西方社會解決衝突的方式,就蠻值得參考。如果你不是從事相關行業,或你的客戶是其他第三世界國家,不是英美,則在細節上的參考價值就比較小,但是還是有東西值得我們學,那就是說服。「兩個都自以為對這件事很懂的人在一起,該怎麼去說服對方?」這其實是個很有趣的問題。讀這章的方法,是把不相干的,或運用不到的技術面剔掉,然後從裡面去找它的說服技巧與觀念啟發,一樣也非常有用。後面兩章也是一樣。

 

第七、八兩章,介紹的是ADR(解決爭議的替代方案,alternative dispute resolution)的觀念與作法。這牽涉到不同國家的法律制度問題,我們沒辦法全盤移植,但仍然有兩個東西可以學。第一個是是衝突如何從興訟的邊緣轉回來。通常解決衝突有三個方法,一是「力」(power),上街頭,或用其他類似強迫或威逼的方式對決;二是「理」(rights),到法院去衡情論理,捍衛自己的權利;三是「利」(interests),透過談判與協商,爭取自己與對方的最大利益。在一般的情況下,「力」「理」「利」三端,「利」的成本最少,「理」次之,「力」所付出的代價最大。所以談判者都想在遇到衝突時,能把對方從上街頭與上法院的邊緣,拉到談判桌上。這就是ADR想要達成的目的。這涉及了制度的設計、涉及了透過教育所推廣的觀念,也涉及了談判與說服的技巧。我們拷貝不了歐美的制度,但是可以咀嚼它的觀念,學習它的技巧。

 

第二就是學跟美國客戶打交道的方法。加入WTO之後,我們跟國際接觸的機會日多,更需要對西方的思維與解決衝突的方法多所瞭解,這樣才能以最少的成本,爭取到最大的利益。我覺得讀任何書都是一樣,應該用「折射」的讀書法,一方面學習書中的精華,一方面問自己:為什麼作者是這樣教我們的?比如說,這本哈佛大學的書是這樣教的,但如果這是東京大學出版的書呢?它也會講同樣的內容嗎?或者即便同樣內容,每一個部分的比重也會一樣嗎?如果不同,它反映出美日在觀念上怎麼樣的差異?只有這樣時時反問自己,我們才有可能在書中獲得最大的收穫。

 

由於這本書是論文集,所以只有「點」沒有「面」。但只要抓得住這幾個點,細細咀嚼之後,你會發現裡面所帶的觀念都很有啟發性,值得一讀。

 

 

《精采書摘》

 

第一章 差異管理

內容摘要
當人與人之間存在的差異,使得情緒激昂起來時,經理人需要去理解這些差異的本質,方能有系統地加以處理,讓融洽的團隊合作與獨特的個體創新得以並存。

 

第二章 潰散的團隊

內容摘要
「作為火藝(FireArt)的策略總監,你有著一份責任。」火藝的執行長在艾力克第一天上班時,這麼告訴他。「你的工作是要每一部門派出一位最優秀的人,共組一個工作團隊,對公司內部組織營運,提出一個詳盡的重整策略計畫,並在六個月內獲得勝利。」
對於艾力克來說,這似乎是一個充滿刺激、有意義的挑戰。因為團隊的問題解決模式正是艾力克的專長;他的上一份工作,正是管理由製造專家所組成的三個團隊。很顯然地,艾力克目前接手的這個計畫相當困難︰此刻火藝正努力要脫離長達十八個月之久的銷售額及盈利暴跌狀態。但艾力克相信,只要這些優秀的經理人一起努力,絕對能找出逆轉頹勢的方法。
不幸地,這個團隊在第一次會議就踏出了錯誤的一步。藍迪‧勞德貝克(Randy Louderback),火藝極富個人魅力及天賦的銷售及行銷總監,對團體的努力不斷地澆冷水。事實上,在前三次團隊會議上,藍迪或是主導了整個討論議題的進行,或是乾脆完全退出,還不斷拿筆在桌上輕敲,表達他的厭煩。有時候,他還隱藏與團體討論有關的重要資訊,或是不假辭色地批評人們的意見。
艾力克焦慮地等待第四次會議的到來,他決定將藍迪的行為在團隊會議中攤開來討論。不過,在他能這麼做之前,藍迪再次與團隊成員發生衝突,會議也嘎然而止。
艾力克現在應該做什麼?只有藍迪是團隊的唯一問題嗎?在本文中,七位專家一起探討這個虛擬案例的特質,並檢視需要做些什麼,才能創造一個成功的團隊。

 

第三章 解決團體衝突

內容摘要
你經營的公司眼看著就要成功了。競爭對手的新產品有嚴重的瑕疵,你若想要控制市場佔有率的絕大部份,只需推出新產品即可。當然。沒有什麼事情能夠阻擋得了你,除了產品設計組和製造組之間煩人的誤解以外。這兩組人馬好像就是無法好好相處,而且看樣子,你還必須延後產品的上市日期。你突然了解到,這兩組間的戰爭不會停止,你的產品可能無法抓住對手此刻留下的空隙及時上市。
你該怎麼辦?本文作者提出兩個截然不同的方法,來解決這兩組間爭議不斷的衝突。一種方法是找一位中間人,提出折衷方案,試著調停兩組間的矛盾,而且試著讓他們了解對方的觀點。另一個方法是,由各組提出他們認為彼此的理想關係應該為何,然後找一位中立的管理人協助他們逐步完成。作者詳細說明這兩種衝突解決方案各是如何進行,討論二個案例中,外來者的角色為何,並提出如何選擇哪一種方法,會得到較好的結果。

 

第四章 與惹不起的客戶談判

內容摘要
一旦你所仰賴的客戶與你對上,你能做的事不多。你承受不起失去這位客戶,更不希望失去你的利潤。與他對抗,只會使你陷入困境;然而妥協,又會讓你沒有賺頭。
解開這個僵局的方法就是,避開正面衝突,並試著與你的客戶一起為這個難題找出有創意的解決方式。作者在本文中提供了八點建議:

 

1.增加自己的選項,了解自己的底牌。價格不是唯一有彈性的要素。思考一下交易中每個點?研發、規格、送貨和付款安排。你擁有的選項愈多,成功的機會就愈大。
2.當客戶有不滿時,要仔細傾聽。讓滿腹牢騷的客戶一直發言,你會從他們的生意和需求中學到有價值的事情。
3.減少客戶的挫折感,讓客戶明白,你有仔細聆聽他們的話。不時暫停,總結目前的了解狀況。
4.說明你自己公司的需求。對客戶投入太多感情,無法突顯問題的解決,反而會只會一味妥協讓步。
5.嘗試使客戶同意整個談判的結果,確定雙方都能全部接受解決方法。
6.將最困難的議題留到最後。
7.開始時姿態要高,慢慢地讓步,保持高度期待,要記住,每次讓步對買賣雙方都有不同的價值。
8.對情緒化的勒索決不退讓。如果客戶失去理智,絕對要自制。你可以運用撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽等的方法緩和情境。最後的手段是,聲明這個提議恕難接受,但是一定不能吵架。

 

第五章 讓談判成為公司能力

內容摘要
現在每間公司都有著錯綜複雜的關係,每次關係的形成都要靠談判。採購和外包要和賣方談判;通路安排要和經銷商談判;產品發展協議書要與合資夥伴談判。總之,一個典型的公司大概要涉入上千個談判,這些談判對公司的策略和財務報表,都具有極大的影響力。
然而,很少有公司系統性地將所有的談判,當成一個整體來加以思考。多半的公司都是視情況而定,每個談判有各自的目標、技巧、和成功的判準。要統籌所有的談判工作,似乎難如登天又不切實際。
事實上,作者並不這樣認為。有些公司在實際運作和認知上做了以下四大轉變,而成功地建立起談判能力。第一,他們建立起整個公司的談判基礎結構,運用過去所得的經驗來改進未來的談判;第二,他們增加了評估談判者的表現項目,不再只看重費用及價格項目;第三,他們清楚地區分出,個別交易和與對方長久關係本質之間的差別;第四,即使所達成的協定並未讓公司成為最大的嬴家,公司也不會讓談判者難受。
這些改變並不是釜底抽薪的做法,但是就整體而論,它們會讓公司與供應商、客戶、和其它合作者,建立更親密、更有創造力的關係。

 

第六章 諮詢顧問與客戶的衝突

內容摘要
這是一個虛擬的個案研究,旨在探討諮詢顧問與客戶之間的相互關係,以及新合併公司的發展狀況等議題。
蘇珊‧巴洛現為史塔勒集團的資深諮詢顧問,她正因即將與客戶召開的現況評估會議而憂心仲仲。當巴洛最初被指派承辦凱洛謙平公司的案子時,她一度認為,自己幸運地獲得了突破的機會。凱洛謙平這家新合併公司的執行長,羅伊斯‧凱洛,委託史塔勒集團處理的案子看似單純:為合併的兩家公司,整合彼此的政策與實務運作。然而,巴洛在開始工作之後才了解到,問題比表面上看來要複雜許多。這家新公司亟需協助,但並非客戶讓她以為的那種協助。她和工作夥伴吉姆‧羅索斯,該如何在和凱洛開會時說明實情呢?
而凱洛這一方,對於此次會議並無多大的期待,從他的觀點來看,諮詢顧問所引發的問題,比他們解決的問題還多。甚至和他往來的諮詢顧問也不是當初聘任的人,他最初洽談的資深合夥人喬治‧葛瑞到哪兒去了呢?可能是巴洛和羅索斯太年輕了,缺乏足夠的經驗。凱洛認為,他們隨便打發了他,他在會議上應如何與他們交涉?是要叫他們走路,還是試著將損害控制到最低的程度?
關於如何因應此次會議,各有二名專家分別針對諮詢顧問與客戶,提供建言。

 

第七章 避免法庭爭訟的五種方法

內容摘要
即使打贏了官司,訴訟總是災難一場。美國每年支付的律師費用高達二百億美元,而這數據尚未加計當事人在產能或商機上的損失。然而,愈來愈多的經理人發現,有創意地善用「解決爭議替代方案」(alternative dispute resolution, ADR),可以避免法庭爭訟。
各種形式的ADR,皆旨在完成下列二項任務:節省時間與金錢、以及緩和尖銳的對立。在大多數的案例中,爭執各造多能以彼此都滿意的方式快速化解事端。最佳的狀況是,對立各方協力化解爭議,建立起全新的關係。
尋求仲裁(arbitration),是解決爭議方案中最古老也最針鋒相對的形式。目前美國有近二十個州,強制在興訟之前須先進行仲裁。調解(mediation)或許是彈性最大且最不具強制性的ADR,主要取決於調解人的技巧與人格特質。其它還有如「聘請退休法官計畫」(rent-a-judge program)、「即決陪審團審判」(summary   jury trial)、「精簡型審判」(minitrial)等各種由不同角度來模擬實際訴訟過程的方式,不但處理速度較快、具私密性,而且費用更為低廉。(後兩者甚至在幾週內解決了數件纏訟經年的困難案件。)另外也還有無限種變異及混合形式的ADR可供參考。
在挑選最適用的替代方案時,必須考量的因素包括:解決方案所能約束爭執雙方的程度;爭議兩造商務關係的密切程度;當事人對於私密性的需求;尋求化解爭端的迫切程度;爭議雙方的財務狀況;所涉及原則問題的重要性;爭端的複雜程度;利害關係;以及相關公司主管的能力與意願。

 

第八章 解決爭議的替代方案?行不通與行得通的原因

內容摘要
八0年代,專家和主管都預告著,解決爭議替代方案(ADR,alternative dispute resolution)是一種較合理、划算的方式,能讓企業遠離法院、遠離使勝訴或敗訴者皆身心俱疲的訴訟。不過人們對ADR的極大期望很快就褪了色。損害賠償金、法律賬單、以及訴訟的數目,在美國持續上揚,即便是那些擁護ADR的公司,也不例外。
到底哪裡出了錯?ADR真的只是一個空泛的承諾?作者發現,問題不在ADR本身,而是執行ADR的許多公司。的確,ADR過程通常要面對許多包袱?向法院提出申請、提出辯護、事證開示、採錄證詞、法官、律師?整套過程結束時,可能和想要避免的訴訟花費沒有兩樣。失敗的ADR有怎樣的特徵呢?不外就是公司管理高層和顧問不惜代價求勝,缺乏對ADR的信任;還誤以為ADR其實和訴訟差別並不大。
不過某些公司真的能發揮ADR有效、低成本的特性,迅速解決爭端,挽回商業夥伴。很少有公司像NCR那樣決心有效率地運用ADR。NCR除了提升管理高層對ADR的信任以外,還對解決中的爭端設定目標。像是將過程更加有效率,以確保真的是在進行仲裁,而不是成為訴訟的偽裝。最後,公司創造出一個「避免爭端的標準流程」的系統化過程,將ADR視為是所有法律行動的第一。

《50屆9月》巨變經濟的核心競爭力~轉型力 / 柯耀宗 總裁 

50-09

記錄:陳怡吟 社友

這個時代經濟學家對全球經濟給它一個很特別的名字,叫做危機經濟。1997年的韓國一直到現在的歐盟,當初的IMF,100億的美金,就把這個問題解決掉了。到了華爾街金融風暴的時候,IMF出動七千億的美金,才能夠去做挽救。最近的歐盟是多少呢?超過1兆的美金。

現在整個大環境都跟過去完全不一樣了,是全世界很多的大國出了問題的時候。
澳洲的雪黎歌劇院,這交易很簡單,澳洲得到錢,中國得到澳洲。中國大陸以前很窮,現在突然有錢起來了,有錢起來之後在世界各國買很重要的資產,中國現在卯足了勁往世界各地去,我要問:「中國為何過去那麼窮,今天怎麼會上來?」。

我在中國輔導的時候,中國早期為了讓每一個人一樣有錢,結果就把有錢人砍掉。但現在中國搞了三十幾年最後發現這樣不對,所以剛好倒過來。華爾街日報登載一個河南的礦工,因為買不起房子,所以自己挖土,整間房子的人住在地下,這是自己下去挖的情形,因為在地下,所以都黑黑暗暗的,但是這二個人還是很快樂的在地底下這個地方,很快樂的跳舞。我全中國除了一個青海沒去過之外,全中國每個省份我都去輔導企業,中國其實是有錢的很有錢,窮的很窮。有錢人可以四處去買土地,窮的人自己在地下挖。台灣也開始有這種現象了,叫做M型二極化社會。M型代表的就是如果我們不是往更富有的那一邊去,我們就一定往另外一邊發展。我們開始面臨到全世界的劇變。

因為我家移民了,孩子都飛在國外。學生對我表達問候跟祝福,說其女兒也在美國。我就講恭喜喔!然後她說先生正在北京打拼,這時候我就寫下來一夜鄉親五處投。古時候的人這樣,現在的人也是這樣,代表什麼?我們這個身邊有很多的好朋友,有很多的都往海峽兩岸走。原因是什麼?第一個企業家,風雲人物,叫富士康。九月十三到九月十九日報導郭董。

郭董在華爾街日報講了一段很強悍的話,他說他在全球十多個國家都有工廠,可是他認為有任何一個國家想取代中國的想法,嗤之以鼻,不可能啦!他在中國的基礎建設,良好的商業政策,跟保持著這批大量的勞動力,他下了一個結論,放眼未來20年,中國沒有對手。他指的是中國在製造這一塊的事,所以郭董又往西部更深入的進去了。

中國的動蕩怎麼會跟我們有關係呢?合作應該是誰要取捨?為什麼會有那麼大的災難? 表面上合作但實際上是叫作競爭,所以隨著兩岸開放愈多的話,其實根本的就是說把這個本來隔離的兩岸,開始劇烈的競爭起來,那我們開始對整個大環境就要了解。

我是中下階層出身,29歲加入扶輪社就是林昭元前社長的公子把我推入扶輪社。社長問我說你的叔叔、伯伯的都是參加哪個扶輪社的?我不敢告訴他我的叔叔、伯伯都是擺地攤跑給警察追的,我是我們全家族第一個參加扶輪社!因為我出身中下階層,所以對路邊攤很有感情。所以我只要從國外回來,一下飛機就去大排檔找吃的,而且我最喜歡士林夜市。如果你還有去過士林夜市的話,士林夜市滿山滿谷的人,都是什麼客?陸客!士林夜市的旁邊全部都是大巴士。我有一次到台中去的時候,剛好看旁邊那個小飯店,我一看就馬上拍照!裡裡裡外!買精品啦!全部都是陸客。那我在中山北路那邊游泳,是晶華俱樂部的會員,看板上面寫著各省的省長、各市的市長。我開始發現到不管是基層、中層、高層,兩岸的互動現在滿山滿谷啦!

近年來我們的GDP並沒有和我們的薪資所得成正比,為什麼呢?原因是因為台灣現在愈來愈龎大的失業率,我常常搭計程車時問司機運將,最近生意怎麼樣?很壞。我還沒聽過一個計程車司機跟我講很好賺、很好賺。不僅是失業率提高,現在很多的公司透過人力派遣。現在打電話到微軟請求服務,你打完跟他講說小姐啊,我看你講得挺好的,你在哪裡啊?他說我在上海。在台灣打電話,服務的人在哪裡?在上海。海峽兩岸起了驚天動地的改變了。
我在深圳輔導企業時,人滿山滿谷,都在做什麼呢?來找一份工作。這些人不是來找好的工作,只要是工作就好了!滿山滿谷的人擠進來。我記得我以前在讀研究所的時候,沒有一個同學出來說要找工作,每個人都是要出來找好的工作。但現在那麼多人要找工作的時候,局勢不是如此。華爾街非常傳神的畫面,右上角這群人努力爭取到企業來之後,他就變臉了。以前中國沒有發瘋的,現在到處是發瘋的。郭台銘是被共產黨搞的,因為新華社的每個報導裡面都有具體的人名、具體的事件。我輔導中國國營企業五百大,每個國營企業裡面都有黨委書記,所以有經營團隊,也有共產黨的團隊。在這裡的這一套,到了內地去要重新做調整。

你深入中國才了解到完全不是我們想像的這個樣子。舉個例子,這是中國剛剛才宣布的一個很重要的行政命令,只要投資的管理機構在中國,就算中國經營企業。你做大陸的市場,為了做好服務,派了一些主管到中國負責售後服務,你要斷定你管理機構在中國,你就變成什麼企業?中國經營企業。經營企業全球所得繳稅?營所稅。除了移民北美,我驚恐等待。我希望我的犧牲打讓我的孩子完成學業,還有兩年,我才會被取消我的綠卡。我們申請移民的時候,還申請了好幾個月才通過,在中國你要移民?不用。他斷定你的管理機構在中國,讓你全球所得都要繳稅。這代表我們現在面臨到的,努力經營不代表依然成功。你說可以上訴啊!各位,請不要再把台灣的想法用到中國去。如果在中國上訴的條件是這樣子的,第一條件,要把欠繳的錢和罰金全部繳清才可以上訴;第二個,上訴成功之後還有磐石條款,意思就是說當你舉證證明你無罪的時候,那可以用你提供的證據告你更高的罰款。在台灣你不可以把人家罰的更重,但在中國可以。這就是為什麼努力經營,不代表能把事業經營的很好。所以說風險就來了。

管理學的大師叫做彼得布拉克說這是一個不連續的時代,過去成功,不代表你未來也會成功。綜觀國際上的經營,我給他一個新的名詞,這個叫做二個字-移動。我們開始往海峽兩岸移動,我們就算不去,上游去了,全部都跟著一起去。而去的過程當中,會想辦法在這移動的過程當中,怎麼把風險降低到最低下。

今天要談到第一個移動,移動到新的客戶層,環境改變了之後,什麼新客戶層?我在中國的黑龍江省大慶城市,只為了一家公司中國石油而存活。油田從基隆、台北、新竹,一直過了台中,全部都是油田。中國地下挖有石油,地上有古蹟,中國現在全部醒過來了。

現在中國人富了,我眼睛往偏這樣看,都看到鈔票在這裡,怎麼看都看到未來的希望,每一個人都卯足了勁。難道中國沒人才嗎?中國為什麼用這麼貴的成本,把顧問請到中國去?難道第一大的企業會沒人才嗎?為何要請這麼貴的顧問?我認為台灣並沒有往下沉淪。持有我們的競爭力的話,對岸應該叫做客戶,可是若沒有競爭力的話,對岸每一個都是敵人。

我在北京清華大學開課的時候,我問了黨委書記,我說是校長大?還是黨委書記大?黨委書記說誰大?黨委書記立刻說當然是校長大。因為校長什麼都管,但是黨委書記只管一件事情,就是管校長。各位,從來真正有成就的人,不會講自己有成就;真正有實權的人,不會講自己很有實權。這是在中國世界裡很敏感的地方,要有很強的敏感度才能夠知道裡面的權力分配關係。

我們的客戶有黑龍江、富江、淮北、昆明,全部都是黨總經理、黨委書記,山東、安徽、河北、海南、深圳一路下來,不管是在台中、高雄,我發現華人市場有個很重要的特性,我記得有一次我在北京清華大學開完課的時候,我有三天的空檔,這個時間點除了青海跟西藏還沒去過的話,當下決定要去西藏。我去打電話問旅行社,有旅行社跟我說要到西藏去的話要用陸藏證。他說陸藏證要辦三個禮拜。天啊!我才三天:你辦要三個禮拜。我就問他可不可以盡量通融?結果他說公事公辦。我立刻電話拿起來,馬上打給朝代在北京的客戶 結果不到三分鐘的時間,就有一個中國國旅,字正腔圓的一個協理馬上打電話來,他就不叫我柯老師了。他說人你在哪裡?我說我正在北京。麻煩你往成都走,我沿路上都幫你安排好了。我就往成都走之後,一下了飛機大家都很熟悉,開始看著一個小牌子,結果都看不到。頭一搭起來,三個人拿一個很大的旗子,熱烈歡迎柯總裁。我嚇到了,他全身都穿著便服,把章帶來機場在台胞証上一蓋就好。中國的效率是好還是好不好?這是我在中國上的很重要的一課。我有時間、我有錢,可是我只有三天,當天我人就已經在西藏。華人網就是很重要的二個字「關係」網。

要面對新的客戶,我們沒有經驗怎麼辦?經驗這二個字是在移動的時代當中很惡毒的病毒。經驗的陷阱?經驗的本身就像這二個字。開車,我們很會開車,我們很有經驗,但是如果你發現到,走舊路到不了新地點。我們很會開車,我們老是走同一條路,前進再回來。

為什麼有經驗老是沒有辦法到達新地點?而這個時代叫做什麼?叫做一個移動的時代。如果你要舉一個後起之秀,而且是完全沒有經驗的投資廠商的話,你會選一家水果廠商,叫做蘋果。他在剛開始要出來的時候,要賣手機被全世界笑死啦!瘋啦!手機是無利可圖的行業,什麼行業不幹,居然要去賣手機!但是現在的蘋果手機,強強滾吶!我家我媽媽都用I phone,我媽媽74歲,都用那個I phone,而且還會說有理想。為什麼他會有這麼強悍的力量?有一次我接到一個從美國回來的好朋友,正在開攝影展,我也可以開攝影展。這一生第一次看攝影展,我的眼突然看到一樣東西,我選擇跳上它-公車。立刻把手機拿起來I phone,大台北i-Bus公車網,這個軟體多少錢?大概台幣30元左右。下載一完成之後,看是幾號公車,我就問旁邊的小姐「小姐,請問這是幾號公車」?我把公車路線號碼輸入進去。天啊!嚇一跳,現在你在捷運什麼站,往哪裡去,全部一清二楚。如果你要從動物園到政大,你只要輸入進去它會告訴你,如果你是坐這個棕色11號的是X分鐘;如果坐15號的話是Y分鐘。蘋果手機不再只是手機。蘋果打破了原來不是他客戶的市場。很多現在用I phone的人,從來都不是蘋果家的客戶,可是蘋果成功的移動到了新的客戶那裡。

I phone的電子書,電子書全部免費。我上次去講,有一個朋友說盜版的,其實不是。像浮生六記、論語這些,孔子已經不能起來跟我申請他的智慧財產權了,他改寫了重要的資訊。蘋果曾向微軟低頭,求助微軟借錢給他,我的公司真的是好公司,只是沒有資金,那個時候的爛蘋果,現在已經是世界赫赫有名的蘋果。I phone給媽媽看,「媽媽,這爸爸唱卡拉ok」,媽媽立刻到隔壁去秀,媽媽愈用愈開心。我媽媽認為千萬不要買手機,因為要講電話太難。I pad美國一出來,我馬上從美國買一台I pad給媽媽。我媽現在正在跟我用I pad講電話,我媽媽現在最會操作的就是I pad。都在左鄰右舍跟人家說「阿這我孫子、這是我兒子」。我媽媽74歲不認識幾個字,但操作I pad真是厲害。全世界客戶評價最高的就是蘋果。

十年前我是用Toshiba的平版電腦,那時候買一台12萬,有右鍵、左鍵,現在也是這樣。但是我十年前買的第一台的蘋果電腦,只有一個,沒有右鍵跟左鍵。後來我又買了媽媽也一台、太太也一台,什麼都一台之後,電腦就變成這樣子了,什麼鍵都沒了,沒有右鍵、沒有左鍵是更好用還是更難用?來,我現在試給你看。這叫做四隻手指、四隻手指,請看喔!現在我常常在用Windows我還是會拿出四隻手指來,自己都會笑。四隻手指一按往右手邊,所有有開檔的全部都出來;那如果往上,桌面就出來了;如果往下,我所有有開的檔全部都出來了。意思就是說,那代表什麼?代表有四隻手指、有三隻手指、有二隻手指。所以我看網頁要看上一頁,三隻手指一桿,三隻手指一指,就感覺非常地好用。蘋果做了非常多重要的事情,甚至他決定把鍵盤都給拿掉。他是全世界最沒經驗的手機廠,可是他卻在手機市場創造了一片完全不同的世界。而很多年前他是一顆快要倒閉的爛蘋果,是一個拜托自己的敵人錢借我們,讓你當股東的爛蘋果,今天弄成這樣!他代表的是什麼?他成功的走進新的客戶。我的媽媽就是一個代表,不是我媽媽比較漂亮,不是這個意思,是我媽媽74歲,寫不出幾個字,可是我媽媽真正第一台電腦是I pad,而且我媽媽随身攜帶。拿起來可以看孫子,隨時可以看一下我爸爸的卡拉ok,她覺得人生非常的好。他不僅成功創造了新的客戶,而且還創造了這個字叫做「量」。我們學管理學這個損益兩平點,沒有通過這個損益兩平點,所有的投資都是虧損。這就是我從IBM體系出來,我的頭腦裡面寫進了一個最關鍵字,就是「量」。做任何事業,做社團要衝量。

陳由豪先生每天都請我們這些會員喝下午茶,我一次都沒有參加,但是我記得那時候陳由豪先生的話真的是春風化雨。曾幾何時,這些人,歷史重新改寫,全世界進入了三個字,什麼動?大移動。風水不僅輪流轉,客戶群在移動,產業在移動的時候,我們來看看移動客戶的障礙。我開去太平山,我還記得我一路開很久的車,去到那裡到了門口,排了很多的人。後來有一個女孩子出來,她就講welcome、welcome、welcome,我就看到前面所有的車子都倒車,我突然就擠到最前面了。我就問了:「發生什麼事情」?他說現在第一,碰碰車票已經賣完啦!太平山莊已經客滿啦!所以那個,可以回去了。客戶開車開這麼久,然後你跟他說裡面客滿了,可以回去了,前面的人都回去了,我就是不甘心。我都已經來到這裡了,就問他門票多少?他說三百,我就把三百塊給他了。我進去先找住的地方,進去之後先到了太平山莊,先把車放好。小姐、小姐,幫我看一下,我進去看有路?小姐,有沒有房間啊?小姐就跟我講說有啊!多少錢?三千塊一個位。我就問她說「值得嗎」?她就跟我講說就看森林囉!這樣聽起來值得還不值得?好像不太值得。還有嗎?坐碰碰車啊!我就問她說坐什麼碰碰車,就牆壁那樣子嗎?我就仔細看著牆壁,因為車子下面太小看不大清楚,所以我就再問一下她。她說阿就這樣子啊!森林都長這樣子啊!我出來之後就去泊車場問那個小妹「小姐,值不值得」?她立刻跟我回答不值得,就看森林嘛!你還不如去羅東夜市。如果是你,你會決定什麼事情?我就把車倒出來,那天我就真的去住羅東夜市。羅東夜市我就吃這攤,這攤吃了我就坐下,因為自小爸爸就跟我們說路在嘴上,我就一邊吃海產一邊問「老闆請教你,羅東有什麼地方好玩」?你一定要去一個地方「太平山」!我說我昨天剛從太平山下來,他說不不不,你一定要在裡面住。我說有那個必要嗎?他說你一輩子就是要到太平山,有高有低,就是不一樣。我也想不出森林有什麼一團高一團低的?但是他那裡就是獨一無二。你一定要去坐碰碰車,你去阿里山會坐什麼小火車,世界你都去過,但你就是沒坐過什麼碰碰車。什麼叫做碰碰車?那就是採伐的工人就是坐那個出去,全世界沒有另外一個地方你可以坐的到。各位,突然覺得很迷糊了,我住在羅東夜市也是三千塊,想一想到底應該住哪裡?太平山。但是我們現在就是要說這件事情。為何客戶的推薦比員工還要更清楚?守門的把一堆人都打回去了,我到了飯店的時候,他讓我感覺不需要,最後他們又有一個人加一把勁,泊車停車場的說不需要,沒那個價值,建議你住哪裡?羅東夜市。我們覺得好笑,可是現在很多的客戶是被員工踢回。一個公司能夠打進74歲的老太太,而且由他的客戶一直為他做推薦,這一種移動真的不簡單。

Konica Minolta在2006年1月19日宣布撤出camera,宣布撤出相片、相紙的市場。這二個都撤出後那不就全盤皆輸了嗎?Konica Minolta1962年時是美國太空船指定的使用的camera。在座很多有經驗的人都知道,以前的Konica很風光,但是為何現在他會宣布退出呢?他就開始解釋了,為什麼他們公司會必須要撤出。因為在今天的數位相機的時代,CCD這種東西是不可或缺的、是不可逃避的。雖然我們的光學是第一名、機械第一名,全部第一名,什麼都是第一名,但是我們公司欠一樣東西,叫做CCD,欠一樣CCD而已,全盤皆輸。

那我們要問了,為何本來那麼領先的,最後會失去移動的機會?轉型的機會?我記得有一次我在澳洲的雪梨開課,開完就是晚上,我就帶著這些企業家們他們一起去飯店,第一張,霧煞煞,看不清。第二張的人比較有概念,立刻把腳架架起來曝光,果然,看得到什麼,但是還是不清楚。第三張是有一個傻瓜,那個傻瓜就是我,我不會拍照,但是我拿著很好的CCD來拍照,我給他拍了之後變這樣了,這就是Konica Minolta會輸掉的原因。因為他第一張到第二張相片的技術,人類花了十五年的時間,Konica誤以為他第二張到第三張他至少有十年的時間,沒想到三年,全部技術成熟。你現在到市場上隨便買消費型的相機,全部是上千萬的畫素,他就少了一種CCD,這就是全世界每個產業地下的表態。以前每一項都叫我第一名,但因為少了那一個關鍵,整個局勢開始改變。

各位,我們來看看什麼叫做新的局勢,其中一個叫做非貨幣的資源。各位你們必須要了解,中國已經不再是以前的中國了。中國的外匯存底一步上來的時候,現在是第一位。海角七號是紀錄保持人,成本花五千萬,票房總共賣了5.3億,真的是台灣叫他第一名。第二個叫做艋舺,他的成本較高一點,因為他還做形象,八千萬。結果票房總共大概是3億。第三個就完全不同了。第三個是台灣人的首富之一,叫做郭台銘,投資白銀帝國,成本猜一下只有一個機會。一億。啊~太小看我們了,郭董錢一丟是多少?5億。有錢就好辦事,所以票房大概是多少?二千萬。我不認為台灣失去了競爭力、不會有了錢就一定贏,這叫揮霍病的資源,以前是有錢就贏,現在是揮霍病。

團隊和群眾有什麼差別?就是我參加21年的社團之後,我開始對於團隊有了一個新的了解。21年的中間,我一直是一個忠貞的義工,團隊就是相互需要的一群人。為什麼要參加社團?因為在裡面大家互相互相。本來彼此的事業彼此沒有機會交集在一起的,但是因為參加社團的活動互相需要,所以大家的感情愈來愈好之後,就形成二個字「團隊」。而這個團隊我認為就是未來進入中國夥伴。第一個非貨幣的資源就是社團。第二個是移動到新的技術上,沒有新的技術,絕對不可能打進新的客層。那第三個是什麼,第三個就是開始要講的「定位」。人是不是大改變?我的童年,在旗山,離開了旗山之後,我在長榮當船員,在船艙底下,最低溫度43度。窮人家從小就是在那裡擺地攤,有些長大後還是跑到船上去當船員,這是一個人命運,但是會改變。第三個階段,我從農業社會到了工業社會,然後我進入了IBM的體系。這是我在日本負責光纖的時候,我稱這個叫第三波的文明。

這個時代是騎馬射箭打江山,一句話簡單講,就是我的人生的定位「要在戰場上」。一個公司的定位會決定他往哪裡走。所以我現在沒有在哈佛唸博士,我選擇在戰場。這條線就是北極圈線,所有來到北極圈的人都會來到這條線,然後把腳抬起來拍下這個畫面,證明我要進入北極圈。這是我這一生第一次知道,一條線就算一個景點。而且聖誕老公公剛好住這裡,那一次我才知道聖誕老公公是全球認證過的,只有這個才是真的聖誕老公公。這裡拍完照,進去買張卡片,是聖誕老公公出來的,感覺怎麼樣?這樣也算景點喔!

第二點,因為我都帶我的孩子周遊列國,李白他家。各位,你下不下去?當然下去。下一站杜甫他家,奇怪,他們家怎麼都住這裡!好,下一站我不下去啦!請問…他們家怎麼都住這麼近!那文建會每個官員眼睛全亮起來。一條線算景點、誰他家算景點,突然眼睛都亮起來都在看。北歐的冰島,他說是北歐最有名的地點,美蘇兩國結束冷戰的時候,戈巴契夫跟雷根選擇第三國,正在冰島的這一棟房子的第五個階梯,拍一下歷史鏡頭。大家聽完後,因為找不到戈巴契夫找導遊啦!第五個階梯這也算景點?! 特洛依。這是一生當中最失望的景點,但也是你永遠不能夠談的地方。我曾在這個石頭前面坐了一個半小時,看著這一個特洛依,真的很失望。沒看這些石頭,不算來過土耳其。各位,文建會的官員全部醒過來了。各位,有很多很多,釋迦摩尼佛的地點、這是唐吉柯德的故鄉。各位,文建會的官員突然醒過來發現,景點只要你配合上故事。所以現在到墾丁,全部是海角幾號7號。我講我台灣來的,姑娘立刻大喊「周杰倫的故鄉」。那是我一輩子第一次感覺到周杰倫紅到西藏。到目前為止我真的聽不懂周杰倫唱的歌,周杰倫真的很紅、很紅、很紅。周杰倫他家,他的店就可以變成景點。

有一天兒子跟我講說,照片裡右邊這一位,爸爸去滑雪。我立刻帶著他走了一圈。去滑雪,我對當地都不熟。書本上都有寫,上路之前一定要熟讀二個字「地圖」。我們沒有準備地圖,我兒子是用衛星導航。我現在車上的衛星導航還有多一條線,那條線是什麼?自動會顯示前面開車,然後看你要不要迴避。

任何一流的領導者,其實是在改變他的SOP,Standard Operating Procedure標準作業流程,不夠、不夠、不夠。所有真正成功的公司,他一定把我訓練成為一個從來沒見過什麼錢的人,我也沒有房子、沒有車子的時候,我的客戶就是元大證券、大證券、統一證券、鴻華證券,我的客戶是張忠謀先生。好的公司培養人才就好像罐頭一樣,碰、碰、碰、碰、碰、碰,要改變成超級作業流程。所以任何人進來的時候,他都可以透過這個SOP很快地成長。

今日曲線和轉型曲線有什麼差別?紅色的,任何一件事情熟悉他的時候遇到瓶頸。如果轉型往上的就轉彎往下,所以任何一個企業,不管他是經營什麼,他必要在達到這個第三個瓶頸點之前,要先抓到一個新的轉型曲線再往上去,而且眼看著又要到達一個新的瓶頸點,抓到新的轉型曲線上來。

決策的關鍵,做一個企業家,做一個人生當中的決策,決策就等於有系統的做二個字「放棄」。我們用蘋果做例子。蘋果把二個鍵變一個鍵,一個鍵變成沒有鍵,連鍵盤都把他拿掉。他一直做有系統的放棄。所有懂每個傑出企業的人,每個企業都一定會有停產或淘汰,就在最高潮的時候,就自己做有系統的放棄。這就是在座每個傑出的朋友遇到人生當中最重要的挑戰。

我的工作就是專門做高層的輔導,這個禮拜會回來非常重要的關鍵。每個企業都要做大戶?什麼叫做關鍵的大戶?關鍵的大戶必須具備這幾個條件。不是抬頭最高的人叫做大戶,而是每一個產業、每一個社團都一定要做到一件事情。大戶是指能夠為我們做大力、有利,而且夠力的為我們推薦的。北京清華大學不是隨便推薦的,是很大力的推薦,而且他做什麼很有利?他把五百大企業的老總都找來,而且他夠力。

我們今天走進來的時候,我們走進去的全世界很大的變動。澳洲得到錢,中國得到澳洲。

中國是過去我們的窮鄰居,全世界都改變啦!今天我們提到三個,大移動的時代,移動的三個層級:第一個,移動到新的客戶層;第二個移動到新的技術層;第三個,移動到新的定位。

《50屆8月》邁向無碳都市 / 彭光輝 院長

50-08

天威不可測,近十年來天災不斷,國內外近幾年來的水災、印尼海嘯。2008年熱氣造成的災難,我們更應該愛惜台灣。

尋求未來居,逐水草而居,由聚落都市而都會,台北都會區更是經濟趨動的自然結果,政經社會中心因應全球氣候變遷之道:零碳都市,也是目前聯合國最關切的議題。中國大陸最近也因豪雨造成都江堰,甘肅等地區土石流,今天日本的報紙新聞報導今年5﹏8月中暑的人超過3萬人,死亡300人破記錄,醫師也說天太熱血液濃稠度高,要多喝水否則容易中風,這也是氣候變遷的影響。

逐水草而居,全世界大的都市也都是有一條河流通過,台北市也是。氣候變遷;背景:二氧化碳→溫室效應→氣候變遷→20世紀溫度上升0.6度,90年代是百年來最熱,生活型態不改變、不節制,到2100年全球溫度將↑1、5﹏5、9度,屆時台北市將會住在水裡的可能。

零碳都市的定義:各系統的環保節能、藉由生態社區、綠建築、零碳交通、綠能與社群力量,追求人與自然環境結合資源再生利用﹐提升生活品質的生活空間。

零碳非零成長,而是都市對氣候排出吸收中和,環境樹木很少改變成樹木很多。

1.創新健康社區╱快樂友善市民—-智慧成長、綠建築、新都市生活,不要把禍害留給子孫,考慮人的生活尺度,找回舊的都市生活。

2.滿足方便消費╱無缺的社區經濟—智慧成長、綠建築、新都市生活。

3.生態環境╱寧適美意—-智慧成長、綠建築、新都市生活。未來產業—-綠能產業,公共財—沒有排他性。

投資未來能源,,生活空間設計一些綠色,觀念的改變,實現未來都市發展願景:

議  題                                       主要內容
TREE(綠意)          充滿綠意的家園,都市田園生活樂。
親水灌水             清澈的河流,不淹水自然的戲水環境。
INFRASTRUCTURE             回歸人本交通環境,零污染的綠色交通。
(綠色公設)
People (綠生活圖) 都市中的聚落生活模式。

規劃流程與目的案例模擬範圍

有效整合土地,發揮最佳效益 針對不同主題,建議最佳方案。
合宜都市再生計劃,提高當地 評估可行方案,提供執行依據。
生活環境。

規劃建議發展方案

A.生態廊道
生態跳島──綠地、綠點的串連→給予生物保證-條得自由往來、棲身的通路→綠色廊道→垂直綠化。生物與人頪的共生關係。

B.門戶
居民+觀光客的互動

C.河岸再造
親水生態社區-水會流動,經由潮汐。

D.交通+IT資訊
交易功能、資訊功能-一卡通用:結合購物及交通等多用途。

台灣大約80%的人口居住在都市,造就一個零碳都市,改善你的生活環境,住家附近開車多,石化原料多,生活在這種環境,比較沒有價值感。鼓勵坐大眾交通系統,提供很好的公共設施,或是每人能有一部電腦可用視訊與各界聯絡。

E.醫療照顧老人-都市造就好了,年青人外流走了,老年人留下來,需要很多照顧計劃。

事業需要有一點夢想,有夢才有動力。希望將來能在這種生活環境中生活。

《50屆7月》家庭資產保護計畫 / 羅友三會計師

50-07

記錄:陳怡吟 社友

1.您有沒有一筆財產可以用到人生的最後一天?

2.這筆財產在您健康的時候可以用;生病的時候也將伴隨您

3.最後當您需要長期安養照顧的時候,它也獨獨給您一個人用!

你夢想的美滿人生是如何?

每一目標需要多少錢?

發生甚麼事會使您不能達成?投資風險、詐騙、別人出事您需扛 、借貸、稅、被倒會、爭訟、做保、婚姻、失能(意外或疾病) 、早逝 、生病、政爭 、天災。

目前的財產在15至20年後是多少?投資或直接間接受騙上當或配偶或自己沒做足夠的醫療險受久病拖累,有為自己準備好老年退休生活金嗎?

夫破產,債權人對妻有夫妻剩餘財產請求權即妻非信託財產的半數需負責,若妻為夫之連帶保證人則妻非信託財產的全數需負責 。

財產放人頭名下,人頭身故,人頭之配偶有夫妻剩餘財產請求權,即擁有半數,其法定繼承人繼承財產,您如何取回該筆財產端賴人性或有留任何可證明是您的財產的證據。

舉幾個案例如下:

案例一

某董事長告訴我一個房子,加上現金1500萬,大概2900萬。我說:「你怎麼可能只有這一些?」他說:「你現在看到這個工廠,有6億。」他大概6年前帕金森氏症,我說得了帕金森氏症以後,堂弟來接手。他說他二年前已經看不到內向報表,只看外向報表。你看發生什麼事了?失去控制。他要我幫他做資產規劃,我想2900萬,你58歲,你還有漫長的歲月多久?會計更正,我做了這麼多遺產稅,我可以告訴你,他現在為什麼走成這樣?我有一個客戶16年後才走,他會一直弱化,弱化到整個身體功能整個弱化掉,腦袋瓜清醒。2900萬夠不夠他、照顧他?那6億呢?

案例二

他說:「我在高雄,價值超過20億。」我說:「那你是準備轉給你兒子?你要節稅?」他說:「這個都不是我的問題,我的最大問題是我兒子高中唸了十所,包括陸軍官校都唸過,還退學,現在在我家吃閑飯。」我說:「讓他出去上班,一個月賺個三萬元就可以生活了。」他說他現在住在爸爸家生活,有吃、有穿、又有的拿。他說他現在最大的問題是他把錢交給他兒子,他的手會皮皮綽。我跟他說:「你兒子都管不好了,我又能做什麼?」很大的問題就是這樣。當我們的財產從第一代要轉到第二代,那種事基本上是一種很大的技術。還有怎麼樣照顧自己和家庭?

案例三

上櫃公司的老闆在大陸總共花了一億,投資了三個企業,其中包括一個加油站。後來他有一天跟鄰居吵架,結果整個血壓上升,回去後中風,三天後走掉。那時候我幫他辦什麼呢?大陸那三個公司怎麼樣辦理繼承的時候,我問偕德彰會計師,我說那個在××,你有辦法去嗎?他說可以。我說費用怎麼算?他說從離開我們辦公室開始算。那大概多少錢?他報了個價格,說:「大概差不多是這個價格,原則上大概三、五十萬,但有可能假如整個事情不順利的話,可能會花到200萬。」
我問客戶:「這個錢你覺得你要不要付?」客戶說:「沒辦法,已經花一億,不繼續下去的話很可惜,那個加油站吶!」結果差不多一個月後,加油站那邊的城鄉企業發了一個函給我們,簡附他的報表說這幾年都在賠錢,所以他們說他們這個城鄉企業已經貸借了五千萬人民幣給這個加油站。所以呢,我們大概佔一半的主權,還倒貼他們2500萬人民幣。

案例四

財產的問題其實不是只有遺產稅。遺產稅10%,不好意思,有90%你兒子的,但偏偏他不會處理。因為我是基督徒,昨天正好在查經班,但是他一定要昨天來找我。為什麼?因為他25號那張稅單就到期。稅多少,一億五千萬的遺產稅。我說你這麼多錢,超過五月財產局沒繳稅沒問題?我一看,慘了,媽媽來、兒子來、女兒來,還有二個兒子沒來。有二個兒子沒來,我問說:「歐巴桑,你們全部委託我辦嗎?」她說:「我們這三個委託你辦啦!另外一個兒子已經行蹤不明。」我說:「那是妳生的嗎?」她說:「我生的,為了分這些財產行蹤不明,連電話都找不到。」另外一個呢?所有財產,反正沒叫到的都在他手上。其實真正的財產問題就是在這裡。她最後跟我講一句話:「我這個媽媽很無能。」

案例五

有一個台商,他在台灣做一個股權信託,裡面大概有二億的股票。股利送給兒子,讓兒子去報所得稅,他的稅比較低。二年後、三年後這批股票、一萬張的股票還給我。他已經做了六年。他跟他的小孩到美國去,所以這次去年12月15號最後一個截止日的時候,他就告訴美國說他有最低財產在台灣,然後他為什麼敢這樣寫?因為他這批股票過去在台灣沒有繳過稅。所以想要補這些稅的話,六年的稅28萬美金,他認為只要花28萬美金解決就結束了。結果呢?信也寫出去了,他來找我,一看,完蛋了。沒錯,這些股票在台灣產生的股利不用繳所得稅,要補美國所得稅也補28萬美金,但是他忽略美國的稅務經營,你在海外持有的信託,你除了應該補稅外,你這個海外的信託假如誠實跟美國國稅局講,還要針對這信託裡面的財產花20%,這裡面有二億耶!花20%是多少?他說我助手沒跟我講?!我說,我做個人稅跟做公司的不一樣,婦科跟產科不一樣。他回去連續想了一個禮拜回來跟我講:「我為了這四千萬已經一個禮拜沒睡覺。」我跟他說:「你這四千萬不繳,就等著繳遺產稅。一個禮拜不睡覺變成一個月不睡覺,你說他會繳遺產稅?我後來現在幫他處理一份資料告訴美國國稅局,就是這個稅率要告訴美國國稅局。我說給這個稅務率是因為他在台灣做的不是信託,可以講稅務規劃,才能夠躲掉這四千萬。

《50屆6月》房地產趨勢分析 / 彭培業 總經理

 

50-06
紀錄:陳怡吟 社 友

今天跟台北IMC各位先進分享的議題分兩方面:
1. 台灣房地產的機會與危機點在哪裡?
2. 台灣房屋是怎麼樣經營起來成為一個品牌?

台灣房屋品牌是怎樣做起來的。我從1983年進入房地產,5年後調職到北區房屋。後來北區房屋的董事長過世,基於倫理道德,我特地請董事長的太太出來接任董事長的位置。之後面對北區房屋要改名,當時公司內部有許多不同的意見,但當「台灣房屋」這個提議一出來,大家均表贊同,因為這個名稱既本土化又國際化。但是經詢問股東意見時股東們卻意見分歧,後來只好花1年半的時間收購股權,並在收購股權時利用時間差,將北區房屋開放加盟的資訊放出去,讓分店多開了100家,收購率也高達95.5%。

房地產很有趣,有人會問怎樣的房子才叫好房子?說實話,這棟房子只要住的舒適、方便,就是好房子。經營房地產有個觀念一定要知道,就是有人因相信而看到,也有人看到才相信。這指的是什麼?講白話一點,有些人相信這地方的房子一定會漲,所以評估後做了投資,而房子的價格也如他所相信的往上攀升,但大數的人是屬於後者,看到房子的價格向上攀升後才相信它的價值。但通常這時已為時以晚,等到房子價格攀升後才投資不見得會獲利。所以很重要的問題是,我們怎麼知道未來的房價走勢?

事實上,房地產無法用勞力來創造價值,而價格卻是由預期和信心出來。但我們可以觀察城市向哪裡移動,城市的移動涵括:
1. 水岸經濟學
2. 軌道(鐵路)經濟學
3. 捷運經濟學
4. 公園經濟學
未來也許還有可能進入光纖經濟學。中國房地產光上海就有一萬家,面積約從台北直到新竹。從台北到新竹,每個城市的發展都要賦予一個城市任務。舉例來說:
台北-財務金融中心  桃園-航運  新竹-IC產業

我們必須認清台灣不可能成為一個石油大國,但我們的美食生態、財務金融、IC產業卻可以使之永續經營。台灣房地產交易現在走到一結冰期,但資金並未被摧毀,而是在外面觀望,倘若政府能以增加供給、控制需求,也許可以看到契機。房地產的價值,一般可以考慮評估的有:土地成本低廉、價格取得、對外交通、生活機能與招募員工方便。經上述之評估,也許中科是個不錯的地方!若大家對房地產方面還有問題,也許可以一起探討研究。

※從上半年,中國大陸一連串的打壓房市政策影響,如何觀察下半年的房市走勢?
目前資金處於場外狀態,資金本身並沒有在這波打壓中被摧毀,中國政府的打房措施,示警作用大於實質打擊,意在為房價降溫。我預估下半年中國政府的心態會由「打壓」轉向「觀望」,回顧過去,大陸的打房動作不是第一次,市場因應的情況應該也比較健康了,因此房價將只會合理修正,再慢慢回升,不容易再出現不理性的崩跌。

※富士康加薪事件影響甚鉅,對於台灣房市會不會有什麼影響?

富士康加薪以及大陸工人群起要求調漲工資效應,大陸順勢調整基本薪資,在成本增加的情況下,大陸廉價工資的優勢逐漸消失,鴻海和經濟部商量將把高階加工重心轉回台灣,經濟部證實此事,表示已在幫忙鴻海找地,吳揆點名淡海新市鎮、彰濱工業區、中科第4期、南科等。台商若回台設廠,高雄、淡海房價可能有翻身的機會,但仍要觀察後續效應。高雄目前店面、土地較活絡,一般住宅持平,高雄最大的問題在就業,若產業回流,高雄住宅才會有較大的增值空間。

※從國際局勢來看伊朗的問題,下半年台灣房市會不會受到影響?
聯合國安理會6月9日通過第四輪制裁伊朗案,就伊朗可疑的研發核子武器計畫施加「歷來最嚴厲的」新軍事、財務制裁。與伊朗有密切經濟關係的中國與俄羅斯也投下贊成票,伊朗是全球第二大產油國,若伊朗遭受制裁,恐加速油價飆升,產油大國中、美、俄將同時受惠,油價飆升,將導致成本推動型通膨,房地產又成了最佳保值工具,保值的需求有望帶動一波買氣。

※ECFA快要簽訂了,對下半年房市有何影響?

兩岸簽訂ECFA進入倒數計數,吸引外資大舉湧入,光6/14台北外匯經紀商成交量不到6億美元,但外資匯入金額卻超過3億美元,這些外資都是衝著ECFA而來的。新台幣若長期看升,代表台灣經濟基本面外資看好,熱錢不斷湧進,房地產將不斷上漲,但升值快速,恐加速資產泡沬。兩岸有簽署ECFA的利多,且國內的游資仍充沛,加上兩岸直航越來越順暢,投資環境越來越好,房地產的投資熱潮預估仍將存在。除了ECFA外,直航也是房地產的大利多,六月份松山區是大台北區買氣最好的區域,民生社區公教住宅,阿扁住家附近三樓的房子,每坪成交已經開到70萬元,投資客買的,預估未來開價將在80~85萬左右。

不過,我認為房價在大幅攀高後,後續走勢呈穩定,短期再飆漲的可能性不高,但也不會大幅下滑。北部地區因需求量高,因此下半年房價預估較現在仍有一成的成長空間。

※國產局表示,北市國有地標售將在8月份檢討是否重啟標售,是否會影響到下半年的房市?

房價飆漲,國有地標售遭質疑是幫兇,行政院因此緊急喊卡。台北市國有地標售喊卡,是為了庶民觀感,但不會無限期停標。國產局說將在8月重新檢討,再視當時市場情況決定是否重啟標售,若因無限期停標而影響市場,也不是好事,要考慮供需問題。不過,國有地重新標售,可作為房地產景氣的風向球,景氣不好時,國有地標售乏人問津,景氣好時,標售屢創天價,但從經濟學的角度來看,如果適度增加市場供給,還是有機會抑制房價。

※為了挺花博會,捷運蘆洲線將在11/6提前通車,對大台北房市有何影響?

原本預定年底前才能通車的蘆洲線,可望提前在11月6日花博開幕前通車。另外,根據統計,第二季三重、蘆洲地區的房市交易量和去年同期相比,已經成長四成。北市房價高,導致不少人移民北縣、 桃園,且大台北捷運網路越來越完整,也是重要因素。十年前淡水新店線通車,就帶動一波移民北縣風潮,板橋線全線通車,也讓南板橋及土城房市一夕暴紅。目前還有新莊線及機場線沿線成為捷運購屋熱門區,而今年11月通車的蘆洲支線,連同去年定案的民生汐止線汐止段及萬大樹林線,都增加北市住民遷出首都的意願和動機,而且這也是現代都市發展的趨勢。民生汐止線預定2013年施工,2023年完工。萬大樹林線預定2011施工,2018年第一期通車,2021年全線通車。

 

第50屆 2010年6月26日 社服關懷活動影片

關懷照片-990626068-1

點選此處-觀看2010年6月26日第50屆社服關懷活動影片

 

 

第50屆 2010年5月29日 台北IMC50週年慶晚會影片

29 5 月, 2010|活動報導, 第50屆|

50周年活動照片-右四94

點選此處–觀看台北IMC50週年慶晚會

 

台北IMC50週年~歷史與回顧

50周年活動照片-左三17

 

 

點選此處-觀看「台北IMC50週年~歷史與回顧」影片

《50屆4月》健康 活力 彩色人生 / 吳志雄 院長

50-04

20100424-四月例會演講簡報-雙和吳院長健康活力 彩色人生

紀錄:吳永泰 理事

A. 健康是權利,保健是義務

健康是什麼? 根據1948年世界衛生組織對健康的定義為:在生理上、心理上和社會上之完全安寧美好的狀態,而不只是僅免於疾病或虛弱而已。

保健的方法
• 健康促進:採取行動增進自己的健康
• 疾病預防:採取行動降低或去除危險因子
• 方法:
• 篩檢:如健康檢查
• 諮詢介入:健康諮詢與找尋方法
• 預防注射:流感疫苗、H1N1疫苗、B型肝炎疫苗……等

B. 現代人的文明病

• 癌症: 肝癌、肺癌、乳癌、大腸癌……等
• 心肌梗塞 • 腦中風
• 高血壓 • 糖尿病
• 痛風 • 代謝症候群
• 胃潰瘍,十二指腸潰瘍

C. 台灣人第二大與第三大健康威脅:心臟病、腦中風

a. 心血管、腦血管疾病的主要危險因素—五高
• 高齡:無法改變的因素
• 高體重—–肥胖
• 高血壓
• 高血糖—–糖尿病
• 高血脂—-膽固醇、三酸甘油脂、心臟病、腦中風的其它風險因子

b. 可改變的主要危險因子 :
• 抽菸
• 運動缺乏
• 情緒不穩、易怒、A型人格
• 壓力
• 酒精過量
c. 心肌梗塞、腦中風的元兇:動脈硬化

D. 營造健康活力與彩色人生:

•全方位健康策略生活有規律
•均衡的營養
• 適度的運動
• 找到減壓的方法
• 定期做健康檢查
• 健康生活習慣少熬夜,規律的作息
• 勿抽菸、過量飲酒
• 健康飲食
–少鹽、少澱粉、少油炸燒烤
–多水、多鈣、多青菜
– 適度健康食品:綜合維他命、魚油、鈣片、維骨力……等。

E. 癌症檢查的方法:

a. 一般自覺症狀
•不正常發燒 •體重變化
•排便習慣 •血尿
•咳嗽 •乳房硬塊
•流鼻血

b. 癌症篩檢方式:
• 血液之檢驗–腫瘤指標(需注意有偽陽性及偽陰性之問題)
→ AFP (甲型胎兒蛋白)
→ CEA (癌胚抗原)
→ CA-199 (胰臟癌之篩檢)
 → CA-125 (卵巢癌、婦癌篩檢)
 → PSA (攝護腺特異抗原)
 → CA-153 (乳癌篩檢)
• 內視鏡檢查–腸胃道癌症:無痛麻醉式檢查
• 立體導航電腦斷層(VCT)–心臟冠狀動脈、全身掃描
• MRI核磁共振檢查–全身掃描
• PET/CT(正子造影/電腦斷層)全身癌症掃描
• 乳房核磁共振檢查

c. 冠狀動脈心血管檢查

d.各種高科技設備檢查

F. 結論 :

要有健康活力,彩色人生, 必須懂得保健、保養及預防疾病發生的方法,即知即行,預防勝於治療,早期發現;早期治療,定期健康檢查,有病找對醫師,找對醫院,如此便能活得健康、快樂又長壽。