月例會演講記錄

《第55屆9月》穀東俱樂部的歸農人生 / 賴青松 先生

台北IMC第55屆-9月海報-20150911

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記錄: 陳之洞 社友

各位IMC的朋友大家晚安,我叫賴青松,台中人,現住宜蘭。我是民國59年次出生,目前在宜蘭員山鄉種稻,因為沒有申請有機認證,所以不能叫做「有機」種植的稻米,應該稱為無農藥、無化肥栽培的稻米,我種植稻米已12年了。

種稻之前的故事

剛從日本研究所畢業,回到宜蘭種植稻米之後,很多記者問我,為何唸那麼多書,還跑回來種田?我想,要不是當年父親做生意失敗,我不可能回去種田。我在台中出生,父母都是農家子弟,那年代出生在農家的人通常都非常貧窮,基本上沒受甚麼教育,所以父母都是國小畢業,出社會就要想辦法賺取自己的生活費。

父親今年70多歲,當年出社會時,正是台灣經濟開始起飛的時候,蓋屋、賣車等皆蓬勃發展。阿公有4個兒子,老大做土水工程,老二做板金,老三、老四作汽車裝潢。阿公不識字,但懂得台灣那時的經濟脈絡,沒把他的兒子留在鄉下種田。那個年代,做蓋屋、汽車裝潢的工作,賺錢如賺水。有著一技之長,對於沒本錢、沒人脈的人是最適合不過的。日本時代出生的父親非常認真,被他的師傅磨到,也磨了自己的徒弟。那時代真的是硬底子、真功夫,所生產的產品品質很好。

在30年前,台灣的經濟正在起飛,父親他們很快就挖了一桶金。但,父親想一次挖更多桶金,當時朋友建議父親開工廠,把生意作大…。國小五年級時父親開了工廠,在我印象裡,工廠沒有一批貨賺錢。父親經常跑三點半,我在國小六年級時已繳不出註冊費,到了國中一年級,連2吋相片的錢都交不出去。父親已經撐不住了,有一次放學回家,家門口有一部計程車,原來是阿公來接我及弟弟妹妹回台中大雅鄉下老家。就這樣,我在也沒回到這個位於新竹,潮起潮落、樓起樓蹋的家。

一號牧童

在鄉下住了一年,過著牽水牛、被使喚的日子,等於添補父親20幾年以來因外出工作打拼,未能幫阿公工作的少年時代。當時總覺得很難堪,記得父親作生意沒失敗時,每次回去都穿得好風光,只有玩的份…。

年少的我想像不到鄉下有那麼多工作要做,而且都我從來沒做過的工作。拿起鋤頭工作,唉呦!鋤頭怎麼那麼重,阿嬤是不是拿錯了?我跑去倉庫看有沒有小孩用的鋤頭,才知道農具只有角度、長度、功能之不同,沒有大人小孩使用之分。我是家中長子,家庭的教育讓我知道,工作一定要使命必達,第一次在田裡拿鋤頭工作,鋤頭揮下去,就砍到腳的大拇指,我以為受傷了,就可以休息,但阿嬤幫我擦藥包紮後,叫我繼續去工作…。那一刻,深深感覺到,鄉下生活的殘酷與現實,你不幹這工作就沒人做。

記得當時剛回鄉下那幾天,聽到親友們在廚房議論著,叫阿公不要收養我們。議論到最後,阿公說:「家裡是缺幾雙碗筷?」制止了親友們的議論。當時只有11~12歲,似懂非懂的我,知道阿公是站我們這邊,若不是阿公,我不知道還可以去那裡。這個場景,讓我的印象很深刻,對日後的我而言,是一個關鍵。

我的志願

回鄉下一年多後,父親因票據法進了監牢,家人合資將父親保出來後,全家便一起住在台北。所以我唸了三所國中,從新竹的客家莊、台中的福佬莊,到外省莊的永和國中,我體會到所謂「少數人」的感覺。永和國中非常很嚴格,高中升學考上建中的比例是全台灣第一。當時升高中時要填寫「志願卡」,但是學校要求的第一志願只有建中,所以「志願卡」也只能按學校的要求來填寫…。我才明白,在大人世界裡,沒有志願這件事,大人們要安排你的出路。

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高中我讀建中,才知道建中裡面還有個建中~數理資優班。我有個同學進了建的中數理資優班,但成績老是班上的最後一名。最後,這位同學自我放棄,大學聯考的成績在落榜邊緣…。有一次去建中演講,問一位二年級的學生,我問他:「學弟,要選那一組?」學弟說:「反正我媽已經選好了,就是讀醫科啊!」老師也都希望我們考上台大醫科、台大電機系。所以直到今天,台灣最聰明的孩子,依舊無法選擇他要去哪裡?

離開高中後我讀成大環境工程系。在大學裡我意識到,台灣的環境因為經濟的成長,付出很大的代價,公害很嚴重。在經濟困頓時,一塊田地、一片果園就能養活一家子,當時阿公就在這勇氣下收養我們。現在的年代,不管家裡財產多大,但要多養個小孩,都得好好的想一想,因為那是很困難的。老實說,我不清楚誰較富有,但是我在阿公的身上看到那勇氣~天蹋下來有地撐著,只是沒吃那麼好而已,人還是可以活下去。今天的台灣社會,已經不太容易看到「勇氣」,再過20~30年,你找不到「勇氣」在哪裡。我們的教育裡,沒有給學生勇氣這個東西。我們的教育裡,更讓學生養成一個習慣,都是一窩蜂~只要大家都說好,就全部都拼命去搶位子。但是,搶到台大醫學院,就能當好醫生嗎?搶到了台大電機系,真的能夠成為專才嗎?

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我們一代傳一代,培養聰明的孩子,但是培養不出有智慧的孩子。聰明的孩子知道世界要甚麼,所以會不斷的追求外在、追求社會給他的目標跟禮物,社會也會一直給他掌聲,只是最後他會發現,手上的一堆禮物都不怎麼樣。而有智慧的孩子知道自己要甚麼,不過,我們的社會對真正努力尋找自己、要做甚麼的孩子,不會給予掌聲。

「落土八字命」,上天給每個人的天賦大概是固定的,但台灣的教育,沒有所謂的志願可言。所以現在的學生,也不知他們是誰,要去哪裡?時代一直在改變,你無法確定現在跟孩子說的事,5年或10年後還能不能用。更可能的是20年後,今天在課堂上所講的東西己經不存在。所以,讓孩子知道自己是誰、想要去哪裡,這很重要。

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在田裡工作12年,我一直在思考,哪裡走對,哪裡走錯,這樣算成功嗎?我很少做過超過2年的工作,每份所做的工作,只要我認為它不是我要的,我就放掉。我覺得越來越了解自己,所以每份工作越做越久,例如當個農夫,就做了超過12年,而且心平氣和,知足常樂。如果以這個標準來說,我應該算是成功的。

發展社區支持農業

以全世界農地的污染的速度及安全食物減少的速度來看,將來安全而穩定的食物會越來越貴,這也是沒有辦法的事,更是無法用財富來解決的死胡同,不管我賺再多的錢,還是趕不上這個速度。所以我就直接回鄉下種自己跟家人可以吃的東西,這麼簡單的邏輯,就能打動全世界。了解自己的本質跟責任,家人安定而與世界聯結,甚至每天交到沒有利害關係的新朋友。

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我雖住在宜蘭鄉下,但這幾年家裡有許多從國外過來的客人,如中國大陸、馬來西亞、日本等,尤其是去年,來的幾乎都是日本的客人。我把從日本學回來的「發展社區支持農業」這種制度建構在台灣,讓消費者與生產者之間產生信賴感,把人與人之間的信任抓回來,這點我很驕傲。沒有都市,農村可以生存,但是如果沒有農村,都市根本無法生存。現在全世界的農村都靠政府的補助,如果台灣農村可以找到一個翻轉、再生的契機,我想距離到聯合國演講的日期不遠。

走自己的路

記得大學畢業後,父親與朋友在新加坡合夥開公司,要我去接續他的工作,去卡位、去走他的路,我拒絕了,他很生氣,但我知道,這並不是我想要的東西。後來,我拿了日本的獎學金,到日本讀書,拿到碩士學位回台灣,又跑到宜蘭鄉下種田,我知道,父親對我徹底失望,可是我心理清楚一件事,我父親要對他兒子死心是他的權利,而我對父親堅持是我的義務。

堅持作自己之後,父親並不懂我。但是現在,父親會在他的公司門口貼上我的簡報,也會很驕傲的跟客人說:「這是我兒子」,客人會稱讚:「你兒子對社會貢獻很大」,但是貢獻甚麼,他也不清楚。我覺得能跟父親在這樣的情況下和解,是老天爺給我最大的恩典,也幾乎是奇蹟。

我覺得累積再多的財富,也不能解決世界的問題,而且過多的財富是世界災難的來源。讓下一代真正的成長,才能承接世界,才是每位父母應該給孩子的。當父母的,總是比孩子還沒膽量,但是,孩子若沒膽識去跨越你給他的限制,你才要煩惱。我選擇種田,走自己的路,也曾差點被叫去作農業處長,但我知道自己不是這塊料。你會發現把自己的道路弄清楚後,機會就會不斷的來。

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機會會不斷的來,但是絕不能飢不擇食隨便拿。一個古老的故事是這樣的告訴我們的,有一個樵夫,他的斧頭掉進水池裡,池裡的女神拿出金斧頭,問樵夫這支金斧頭是他的嗎?樵夫說不是。女神再拿出銀斧頭,問樵夫銀斧頭是他的嗎?樵夫也說不是。女神又拿一支生鏽的鐵斧頭問樵夫,是這支嗎?樵夫說是。因此,女神把金的、銀的斧頭都給他。這個流傳千百年、跨越種族的老故事,所告訴我們的那些人生預言,這大概就是人類的智慧所在~誠實,非常的重要,尤其是對自己,更是如此。

我下田,把自己種在田裡面,弄清楚自己是什麼品種。我認為,我已經活在一個理想的地方,我非常感恩。感謝各位今晚聆聽我這樣的故事,我是個平凡人,只是作了有點衝動,有點需要勇氣的決定,如果這樣的故事能夠感動一些人的話,我相信人類社會的幸福不是太困難,謝謝大家。

  • 青松小語:

【大暑】乙未年,七月天,巧避三颱慶豐年

每年七月之後,便是颱風生成的旺季,也是宜蘭一期稻作收成的季節。換句話說,全台灣一期稻作風險最高的所在,正是我們居住與耕種的蘭陽平原。

雖然說心裡明白,颱風不可能永遠過門不入,但每個農伕的心底卻還是不斷祈求神明保庇,希望至少今年颱風不要來…。沒想到,七月上旬,我們的稻田正是結實累累、滿眼金黃一片的時候,衛星雲圖上一口氣出現了三個颱風!從西邊的蓮花、東邊的昌鴻,到遠在西太平洋上的南卡颱風!三個颱風儼然都衝著台灣的方向而來,由台灣海峽逼近的蓮花欲去還留,而昌鴻則是筆直地的朝東北角前進,村子裡不論新農老農,有志一同追著刈稻機日夜搶救,青熟不均的稻殼,也跌至糧商收購的最低點!而成熟度不足的穀東田,只好靜靜等待命運的決定…。

不知是否今年召集新年,認真敬拜天地萬物有的結果,三個颱風竟然不約而同地避開台灣本島,甚至還帶來大家期待已久的豐沛雨水,讓我們的收成遠超過預設的目標值,這不能不說是上天庇佑的幸運,豐收的喜稅之外,唯有感恩…。

註1,以上【 大暑 】文章及照片由賴青松先生提供

註2, 延伸閱讀:想進一步的了解賴青松種稻子的故事嗎?請繼續觀看以下的影片。

 

 

《第55屆8月》如何讓政府變聰明 / 李鴻源 教授

20150819-8月例會海報

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記錄:宋後宜 理事

宋後宜2

今天我很榮幸來跟大家討論一個很嚴肅的議題,就是如何讓政府變聰明,因為政府不太聰明,所以產生很多民怨。世界所有國家都面臨兩個問題,第一是「全球化」,第二是「全球暖化」。

「全球化」,是沒有一個國家可以自己在地球上生存。最近一個熱門議題,我們要不要參加亞洲投資銀行?服貿貨貿到底要不要簽?由得了我們不簽嗎?我們簽了會有甚麼結果?不簽會有甚麼結果?這叫做全球化的議題。「全球暖化」告訴我們,氣候已經改變了,已不再是我們所熟悉的氣候了,我們應該要如何來自處?

台灣人還有一個更大的挑戰,那就是我們跟中國大陸是甚麼關係?很多的政治人物很喜歡把它簡化成統一或獨立,事實上,我們跟中國大陸的關係是一個非常複雜的選擇題,你喜歡或不喜歡大陸?你贊成統一或獨立?我們都必須跟他維持一個競爭又合作的關係,這才是一個比較正確的態度。還有,我們台灣人會講中文,這是一件很奇妙的事情。我們在14億的一個華人的社群裡面,我們應該要扮演一個什麼樣的角色?這才是我們台灣人應該要有的智慧。

所以台灣人永遠要問自己三個問題:我們到底有多少能耐?我們可以吃幾碗飯?更別忘了問問自己,我們的極限在哪?

地震

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這是台灣曾發生五級以上的地震圖,我們腳底下沒有一塊是安全的,台灣是全世界最不適合人居住的地方之一,但住了2300萬人,我們怎麼辦?1999年以後的房子基本是耐震的,但我們擔心的是1999年以前蓋的老公寓,那些房子基本上是不耐震的。雖然政府想解決這個問題,但有幾百萬戶的房子都有這個問題。台灣還有很嚴重的財務危機,我們國債,看的到的有五、六兆,看不到的十幾兆,從台北到高雄的地方政府全在破產邊緣,這是台灣更大的危機。

多雨的缺水國

台灣是一個非常特殊的島,全世界沒有一個島像我們這樣,有100座接近4000米的高山。當颱風來襲時,中央山脈幫我們擋一下,但颱風離開後,西南氣流捲上來,因為地形效應,每一滴水都會下在我們這個島上面,我們這小小的台灣島,是黃河流域的兩倍降水量。

我們山特別高,河川特別陡,所以我們水也留不住。因此,台灣號稱「多雨的缺水國」。水利署統計,水災頻率從19年降到2年,旱災頻率從17年降到9年,所以不是旱災就是水災。現在水利界最大的困擾是定不出來甚麼叫200年頻率洪水,理論上每200年發生一次,台灣一年發生兩次。外行人怕水災,內行人怕旱災,旱災才是人類最大的敵人。台灣目前是「水災+旱災」,而且有加劇的趨勢。

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台灣是一個非常年輕的地質,所以山還在長高,這問題不大,但還有個問題是,我們為甚麼要開一條路從這邊過?工程師並沒有辦法解決這個問題,所以這叫「超限利用」。台灣從頭到尾都沒有問題,全部是人有問題。一些天災造成樹木全毀,大環境需要20年才能達到平衡,但這20年我們還是得生存,在這過渡的階段,我們要如何來自處?

我常在開玩笑,高山上的農民不管種甚麼,他們能賺多少錢?但是水土保持局投入的成本遠超過他們賺的錢,其實要解決這問題很簡單,只要把水土保持局的預算拿1/10出來,問題就解決一半了…。但政府不是這樣運作的。

清境農場平常很漂亮,蓋了許多民宿,但颱風一來,住在那裡的人馬上變災民。齊柏林的紀錄片一出來,行政院長便希望看到有怪手上山去拆屋子。我跟院長報告,千萬不要讓人家以為好像是看了紀錄片政府才醒過來,其實我們從頭到尾都知道山上的事情。問題是,當政府要來拆違建時,公務員只有兩個原則:

  • 依法行政:你用甚麼法去拆人家的房子,只有違章建築管理條例,但這要有一定法律程序要走。
  • 不可選擇性執法:你在山上怎麼拆,山下就怎麼拆,但像汐止新店根本沒辦法拆。

更大的難題是,南投縣一年拆違建的預算,被刪到只剩50萬,表示南投縣不願意拆,中央政府自己看著辦好了,所以就僵在這個地方。還有,水庫淤積已經滿了,我們的水庫一年幫我們蓄81億噸的水,因為水庫淤積蓄水量掉了1/3,所以台灣現在一年缺26億噸的水。到了2030年,我們會少掉41億噸的水。

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我們不可能做大規模清淤,現在光霧社水庫就有一億立方米的淤積,要挖這些淤積,得要花上1000億新台幣,我們沒有1000億,也沒有能丟一億立方米泥沙的棄土場。而且,要把這些泥沙搬走,我們需要的砂石車連起來可以繞地球1.8圈,所以根本不可能清淤。再蓋水庫也不可行,能蓋水庫的地方有一個專有名詞叫壩子,它的地質條件要非常好。而從日據時期到現在,台灣能蓋水庫的地方全被我們蓋完了,所以到了2030年,台灣會缺41億噸的水。

台灣的漁港

台灣沿海有300多個漁港,但一半以上沒有一艘船在裡面。不管有船沒船,政府要維持一個港正常運作,一年至少投資一千萬。把無用的港拆掉有甚麼好處?

  • 維護經費省下來了。
  • 凸堤效應減少了,海岸的沖刷問題就會減少很多。
  • 海岸恢復舊觀。

事實上,這是一個多贏的狀態,但以台灣今日的民主狀態,幾乎不會有人做這件事情。我們就看著我們的錢一筆一筆的丟出去,這是另外一筆糊塗帳。

地層下陷

我們2、30年來一直超抽地下水,所以1/10的西部平原,共1800平方公里的土地,陷到海平面底下。我們建了岸堤,每一座離岸堤的造價都是用100萬在算的。我們用黃金來保固我們的海岸,讓居民們去養龍膽石斑。雖然新聞常講龍膽石斑養多好賣多好有多好吃,但政府投入的設備成本遠超過他們賺的錢。

屏東還有一個更棘手的問題,因為2、30年來超抽地下水,屏東現在離開海岸線5公里的地方,地底下抽出來的水已經是鹹水,土壤全面鹽化,所以只能種黑珍珠,因為黑珍珠是唯一的耐鹽作物。

因氣候變遷導致海平面上升,本來就會讓土壤鹽化,但台灣的穀倉如彰化、嘉義、雲林、屏東超抽地下水,讓土壤更加速鹽化。所以台灣人繼續這樣混下去,再過20年,我們只能吃黑珍珠過日子,沒有一樣東西種得出來。糧食安全的確保是很大的挑戰,因為沿海的土壤全面鹽化,我們今天能種的物種再過5年10年就種不出來了,我們應該要警覺。

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現在,地盤下陷往內陸來了,高鐵在雲林.彰化已經累積下陷70幾公分。因此,高鐵只能坐到台中烏日,因為那麼快速的鐵路,不可能允許一年下陷8公分。高鐵局長在民國100年告訴我,高鐵頂多再撐10年,因此我在院會時提出這個問題,並說交給我來解決。

我探討原因,了解到下陷問題主要是由於1000口的深水井。好在這些深水井有90% 是公家單位的,比較好打交道。我在第二次會把所有相關部會請來,請他們定出封井計劃…。根據我們的封井計劃,再過一年,彰化的地盤下陷會小於3公分,再過五年,土庫的地盤下陷會小於3公分。所以高鐵的行車安全確保,可以安心坐到高雄了。

政府的運作方式要改變

台灣任何問題在行政院處理,起碼都得跨五個部會,非常沒有效率,所以是政府的運作方式要改變,而不是行政院要改組。台東太麻里溪是縣管河川,八八風災時潰堤嚴重,中央政府撥了26億給台東縣政府重建太麻里溪,但台東縣政府水利局只有4個人,根本無法處理,因此我去拜訪黃縣長,告訴他這條河川不是你們台東縣有辦法處理的,趕快丟給中央政府比較好。最後,由水利署第八河川局出面解決。

所以,我們要問自己一個問題,我們這麼小的國家,需要23個縣市嗎?不需要。每個縣政府都有能力解決自己的問題嗎?他們沒有錢沒有專業也沒有人力。所以我們台灣是一個非常沒有效率的政府運作方式,當然我們的負債也越來越高。

大台北地區的人口

台灣每個地方都有可能發生2000年一次的洪水,7.3級的地震,我們不可能祈禱災害不發生,而是當災害發生時,我們做了萬全的準備,這才是我們應有的態度。在大台北地區,目前內政部有2個最大難題:

1.年輕人、中低收入戶在台北活不下去,營建署便忙著蓋房子,希望大家在台北都有房子住。

2.所有人都跑到台北來了,鄉下剩老人小孩就要解決老人安養問題、隔代教養問題、外籍新娘問題。

這2個問題只有一個答案,為甚麼要讓所有人都跑到台北來?台北在民國34年有100萬人,現在有800多萬人,這不是說要不要蓋房子給這些人住的問題,而是要來思考,到底把800多萬人塞在台北對不對?

台北還有一個很大的隱憂,上一次的大地震發生在300年前 (清朝康熙33年,西元1694年),我們腳底下的能量已經累積很高了,而台北是全台灣地下水管制最好的,所以我們腳底下全是地下水。由於土壤液化,台北只要發生一個6級地震,就會擴大成7.3級,所以一個中級地震,台北就要倒4000戶的房子,這才是最令人擔心的。

「工程思維」的大台北防洪計劃

我們用2道高高的防洪牆、100多個抽水站把把整個台北市保護起來,一共花了2500億,我們還有最好的洪水預警系統。現在堤防蓋好了,除非人為疏失,沒有一滴水會從淡水河氾濫進到台北,所以台北基本上不存在外澇的問題。但台北現在遇到颱風照常淹水,台北的淹水就是「內澇」,因為台北就像一個臉盆一樣,水排不出去。

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治水的問題不在工程界而在國土規劃,但國土規劃在台灣最困難的點是,台灣社會價值觀嚴重扭曲。在選舉至上的今天,我們很難拿捏自己,到底要做對的事情,還是做討好民眾的事情。如果做對的事,下一屆保證不會當選;如果做討好民眾的事,就是大家今天在抱怨的東西。

國土規劃

國土規劃必須要談到能源、漁業.林業、農業、生態、土壤。在台灣,有三件事情不能談~油價、電價、水價。以能源舉個例子,台灣99.7%的能源是國外進口,我們的能源政策卻是補貼,所以車子越來越多。

我們忙著蓋快速道路、高速公路,但再過36年,石油就用完了,因此之後石油會越來越貴,到時後公路就用來養蚊子…。所以能源永遠都不是我們國土規劃的限制條件,如果是的話就沒有補貼了。我們應該學歐洲、日本在用的便利又便宜的大眾運輸系統(軌道運輸)。但我們在學美國,我們為甚麼要學美國呢?因為我們自以為是大國。

瑞典在2005年訂出能源政策,全國到2020年不用汽油,瑞典的替代能源使用率高達五成,台灣卻是0。因為台灣人覺得,能源那麼便宜,為甚麼要用替代能源?汽油越來越稀少之時,世界經濟命脈掌握在北歐國家手裡,我們台灣一塊餅都吃不到。

所以國土規劃從來都沒有辦法貫徹,台灣那麼小卻有六都,反觀中國那麼大卻只有四都,不在六都的地方全叫鄉下,城鄉差距越來越大,年輕人被逼這一定要跑到這幾個都裡面去,不然根本不可能找到好工作,孩子沒有好的學校要考到好的大學幾乎不可能,差距越來越大。

以北北基為例,都市計畫跟都市計畫之間完全兜不起來。過去台北有個蛋,新北一定要附一個蛋;台北有國家歌劇院,新北要在板橋蓋個國家音樂廳。重點是,北北基應該要有個統一規劃,我的目標是上海、新加坡、首爾。桃竹苗是我們的矽谷,雲嘉南是我們的精緻農業區,高高屏是南進的窗口。

當這樣規劃的時候,城市的戰略地位出來了,國家的戰略地位出來了,但我們從沒做這樣的規劃的結果是甚麼?台北跟台中有甚麼不一樣?台中跟高雄有甚麼不一樣?大家互相模仿,所以城市的地位不見了,國家的地位不見了。慢慢的,大家只看到這個島,不會去看別的國家在幹嘛。

如今還有一個最大的難題,現在的民主氛圍,地方諸侯坐大,已經不可能有一個部會有辦法做出一個這樣的規劃,這才是我們最大的問題 ,我們已經沒有辦法替國家做出一個長期的規劃。

土地容受力

民國100年,我決定用土地容受力。有一次院會,國科會來做了一個報告,那時苗栗大埔剛剛出現問題。國科會說,我們把大埔的農民都安頓好了,大埔沒問題了。我舉手說,我新來的,大埔的前因後果我並不清楚,但我只想問一個問題,台灣需要多少科學園區?每一個縣市都需要一個科學園區嗎?問完之後坐下,全場沒有半個人講話。我們30幾個部長坐在這沒有人可以告訴自己台灣需要多少科學園區,我們憑甚麼去圈人家的土地,造成一堆的民怨?

之後我到了內政部,交代營建署去算土地容受力,土地容受力就是北中南東各適合住多少人,我們的農業區應該在哪?工業區應該在哪?商業區應該在哪?但營建署沒人會算,因為要算土地容受力所需的指標,在台灣大學裡跨了30個系所。而在國外的先進國家,這是智庫在做的事,每一個國家都有好幾個智庫在規畫他們國家的短中長期目標,在規劃他們國家的未來。台灣甚麼都有,就是沒有智庫,嚴格上來講只有兩個智庫,一個叫國民黨,一個叫民進黨,他們都在思考如何把另一個政黨搞垮,他們並沒有在思考國家未來應該怎麼辦。

而營建署後來委託了成大把北台灣土地容受力算出來了,不過算出來也沒用,而是內政部要公告這三本報告,這三本報告才有可能變成國家建設的上位計劃,才有辦法取得法源。

我是唯一的一個工程師被指派擔任內政部部長的,之前都是政治人物,我認為以我的脾氣無法待太久,我便與同事說,把所有國土規劃相關的資訊全部整成一個資料庫,趁我在的時候趕快把所有國土規劃的基礎全做起來。而我們的資訊中心很夠意思,一年就做出了全台灣國土規劃的相關資料庫。而下一步要做的就是資料的探索.決策的資源系統、情境分析、政策、行動方案、預算分配。政治需要很強大的專業智商,舉個例子,最近的熱門議題是,到底核四要不要讓它運轉呢?

記者問我贊成還反對核四,我告訴他,我們不能只談核四,事實上我們談的是能源,能源是一個非常專業的東西,以我的專業,我無法判斷,但我告訴你怎麼思考這個問題。台電、經濟部、或是某一個智庫要把所有用電相關的資料整成一個資料庫,包括電價、電價結構、備載容量。資料庫整出來後做四個方案:

  1. 核一、核二、核三、核四並存,就是我們原來的如意算盤。
  2. 核四沒有了,核一、核二、核三升級研議。
  3. 核四沒有了,核一、核二、核三照既定的時間退伍。
  4. 核一、核二、核三、核四都沒有。

這四個方案要分析對社會的衝擊、對經濟的衝擊、對社會經濟的衝擊。分析完以後,藍、綠坐下來談,但方案1和方案4不可能,方案2、方案.3才有可能,把這兩個拿去公投,而這件事至少兩年。但台灣媒體沒兩年的耐性,台灣的立法院沒有兩年的耐性,所以核四沒有了。那核四沒有了,我們的電的結構改變了,是不是所有的相關部位所有的政策都要跟著改變?但沒有。所以我們台灣的政治就是我告訴你沒有就沒有了,後面沒有後續動作。

民國100年,有天總統打給我,問我贊成還是反對國光石化,我回答,報告總統,我反對國光石化蓋在彰化大城,因為他是一個缺水的地盤下陷區。最後,國光石化不蓋了,就畫了句點。沒交代說國光石化不蓋了那要蓋在甚麼地方,結果蓋到中國、馬來西亞去了,整個化工產業鏈斷掉了,所以我們經濟怎麼會好?因為我們所有的政治都是用這種方式在做決策,所以我們政治的專業不見了。

台灣風險地圖

我把台灣易淹水、多地災害、土石流風險地這三張圖疊成一張圖,叫「台灣風險地圖」,在3年前畫好了,問題是,要不要公告?公告的結果,是全民的財產會根據風險地圖做大量的移轉…。所以不是要不要公告,而是公告完後所有的配套都要想清楚。還有,根據這張圖,你會發現很多人住在非常危險的地方,在一堆基礎建設建在非常危險的地方。但這張圖卻從頭到尾沒有取得法源,沒有辦法變成國家建設的上位計劃。要公告這張圖,需要根據國土計畫法,但國土計畫法在立法院已經睡了10年,一輩子不會通過。

我跟營建署說,不等國土計畫法了,要求所有的縣市政府,根據不同的災害等級來接他們的區域計畫,所以土地使用標的是跟災害強度而改變的。我在內政部裡時這件事是優先的,但我離開後就不是了,因為沒有部長會去做這樣的事,牽涉到太多的既得利益,妨礙到很多既得利益。可是,現在不做的話,台灣永遠是一堆人住在非常危險的地方,等著大災害把我們毀掉,所以這是非做不可的。

防災型都更

因建物老舊窳陋、耐震強度不足,當高強度地震災害發生時,建築物容易受損。非防火構造或鄰棟間隔不足等因素,易釀成火災等危害公共安全。由於土壤液化造成的地震擴大,全台灣最危險的三個地方台北、新北、台南。如果想解決,必需都更,這叫「防災型都更」。國防部因為國軍要裁掉一半不到,所以所有營舍全空下來了。如果我拆掉台北的這些空營舍蓋豪宅,再讓附近的老舊公寓內的居民搬進去,然後增值的差額讓他們無息貸款,再拆掉那些老舊公寓蓋更耐震的、低密度的建築。台北只要有5個這樣的案子,20年之內,老舊建築全部淘汰,都市變漂亮,民眾的生命財產安全確保。

防災型都更蓋的房子中有1/10是社會住宅,就不需要再蓋國民住宅了。之後再跟國防部長以房子換土地,這叫合建。20年公共建設做不完,最大的振興經濟的方案,一次解決所有問題,然後政府基本上不需要花甚麼錢,但上述這些事都沒有發生。行政院在我最後一次報告完離開後說,從此不准再提防災型都更,為了怕引起民眾的恐慌。所以台北在等一個中級地震把台北毀掉,死掉幾萬個人,國家付出100倍的代價都救不回來。日本的東京、大阪卻很積極的面對並從10多年前就有計畫的做防災型都更,這就是台灣人最大的問題,中華民國沒有一個官員敢做那麼大的計畫。

結合都市規劃與排水

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過去,土地是這樣,現在被建商開發成這樣。以前本來應該滲透到地底下的水,現在全跑到地面上來。錢被建商賺走,政府收爛攤子。我三年前交代營建署,都市計畫審議跟排水審議結合,建商要把土地開發成這樣,可以,一個條件,每一滴水都要留在集地裡,白話文講,叫海綿城市。

過去,我們的都市開發的模式是,當都市開發越來越厲害,路上的水就會越來越多,於是排水溝得越做越大,但淹水問題卻越來越嚴重。我們應該用都市設計來解決都市淹水問題,「海綿城市」是把水先進到小系統,小系統到中系統,中系統到大系統。北京請我幫忙,所以我幫北京規劃一個全中國第一個低衝擊開發濕岸區。我和一個大陸朋友說,我很樂意跟你們配合的原因是我看上了你們的執行力,你們只要領導說做你們就做,台灣誰說做都沒有用,永遠做不了。所以未來的都市長這個樣子,到處綠油油的,沒有淹水問題,都市也變漂亮了,建商還省錢。現在海綿城市已經變成中國最重要的政策,他們在全國推了16個示範區。

開源 v.s 節流

台灣很難再「開源」,但我們又從來不「節流」,我們每個人分到的水量比沙烏地阿拉伯來的少。我常講,台北人根本沒資格談缺水,台北人一天用352公升的水,丹麥人一天用120公升的水,我們耗水量是人家的三倍。

我們很多用水都是來自漏水,我們每用一度水,自來水公司就要貼十幾塊,所以自來水公司的藉口是因為不賺錢,所以也沒錢去汰換管線,而汰換管線的預算都是用百億在算的,他們確實也負擔不起。所以我們漏水漏了30%,等於一年漏掉了兩座翡翠水庫。

因為管線漏水問題故不能加壓,所以每個人家裡都要設一個水塔…。我們斤斤計較幾毛的水價,但又願意花10萬20萬蓋個水塔。我們的汙水處理廠一天放掉285萬噸,這是1000萬人的用水量,把水處理完丟掉的是內政部營建署,把水回收的是經濟部水利署,但這2個署從來不會一起開會。

3年前,我把2個署長請來,告訴營建署,把我們丟掉的水叫水利署收回來,所以我們從南到北做了8個示範場,3年後完工。但事實上完工後也只能回收30萬噸,1/9不到,所以我們台灣人應該要做的是,把我們大部分的生活汙水全回收利用,把我們節水產業做出來,然後到中國賺錢,因為全世界最嚴重的缺水國是中國,這是以色列、新加坡在做的事,2個水資源極度缺乏的小國,現在是全世界水回收技術的主要輸出國,這才是我們應該要學習的榜樣,以台灣人的技術以及程度,絕對可以做到。但做不到的原因是水價太便宜了,商人不願意投資,一定賠錢,所以政府事實上只要做一件事,把水價提高到一個合理的水價。

由於有些地方不適用汙水處理系統,所以我開始思考如何用生態的方法把汙水處理掉,我設計了人工濕地,只要溪水到這人工溼地轉一圈, 汙水就處理掉了,用8公頃的人工溼地,一天可以處理5000噸的生活汙水,只花1300萬。如果蓋集中式汙水處理廠一天處理5000噸要花5億,又煞風景。而人工溼地沒有臭味,維護經費又低。

我也用4年把新莊的「中港大排」這一條2.3公里的臭水溝,改造成一條乾淨的運河 ,花費23億,但創造幾百億的產值,到了晚上更漂亮,之後所有新莊的藝文活動全在此舉行,而且運河裡生態很好,魚很多。

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在做「中港大排」時,我還做了一個試驗,讓決策是由下而上,所以我做公民參與,和新莊市民面對面溝通了100個小時,雖然一開始有些僵持,但有解決方案後,新莊市民也欣然接受。我告訴他們甚麼是環境,甚麼是永續發展,並親自帶他們去宜蘭濕地。我利用這些社區對話,把他們組織起來了。這個計畫有很多個意義:

1.台北縣政府的公務員運作文化改變了,碰到問題幾個局長會坐下來談。

2.半個新莊市改造。

3.喚醒了新莊市民的環境意識。

另外,「中港大排」這個計畫是全中華民國唯一用網路在操作的,所有資訊透過網路公開流通,不用一直開會,而市民也可以利用網路向水利局局長問問題。如果議員要諮詢也很方便,可以直接請他去網路上看,告訴議員,你知道的跟我知道的就一樣多,全部公開。

我到了內政部以後,告訴所有的縣市政府,在台北縣有一個這樣的案例,你們的轄區要是有適合的案子報上來,規畫經費內政部出,工程費好說。我是水利工程師,治水不是我的目的,治水是我帶動整個都市翻轉的一個引擎。

嘉義的東石布袋,地盤下陷區

我在台北縣政府,是在用台大教授的身分,去幫水利署在嘉義做的一個總合治水計畫,東石、布袋的地盤下陷區,在海平面以下2.6公尺,初一、十五就淹水。我們決定公民對話,我一直在想,這些當地居民你要跟他們講什麼?跟當地居民講不要抽地下水,他會跟你翻臉,因為他除了抽地下水沒有第2條路可以走,所以要先做功課。

做甚麼功課呢?當地房子的一樓,過了四年後會變成地下室;當地初一、十五就淹水;當地所有公共建設,4年以後全泡湯;還有當地的土地一坪公告現值400塊,但市價只有200塊;當地的漁民平均一年買魚苗的成本要1000萬新台幣,但只要一淹水就會破產。

功課做好了,再去跟當地居民講。我問說你的土地有人要買嗎?你一淹水就破產對不對?我告訴他,你根本沒賺錢,我要是有1000萬我根本不用活得像你這樣,當地居民就問說,我現在到底要怎樣?我說,你的土地跟政府重劃,你拿一半我拿一半,我把我的這一半變成人工濕地兼治洪池,問題馬上解決。

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我幫他們做的第一個治洪池有50平方公里這麼大,第一個淹水問題馬上解決,第二個它會變成全東南亞最漂亮的地方。我再把治洪池的土挖起來,把他的村落墊高,政府無息貸款給他,把他的房子蓋得漂漂亮亮的,然後輔導他們做觀光休閒漁業,等我把他加工完後,他現在的土地一坪5萬塊都太便宜了,這叫總合治水。

這個計劃從2009年一直討論,到2013年年底行政院終於答應,嘉義縣政府卻不做了,因為一個民進黨黨籍的縣長,拒絕把一個計劃做在國民黨立委的選區。因為這個愚蠢的理由,這個計劃泡湯了。這就是我們台灣的民主。

如果這個計劃在嘉義實施的話,全台灣其它1800平方公里的土地全部有解,而且會變成全世界最大的商機,因為從中國的東南沿海到中南半島到印尼,全部都是地盤下陷的地方,我們台灣只要把這個計劃做出來,就是一個無限的商機,但遺憾的是,這個計劃最後還是泡湯了。

政府的運作方式真的需要改變

結論就是,我們政府的運作方式真的需要改變,我們政府在行政方面少了一個腦袋。我剛剛講的問題,立法院沒興趣,行政院也沒興趣。台灣越大的事情越沒人管,越小的事情大家越用顯微鏡去看。我們都不喜歡立法委員,所以當立委減半的時候,所有人都拍手,可是我們有沒有想過一個問題,一個立委的選區,比一個市議員還要小,對國家造成多大的傷害,我們的立委90%被逼著去跑攤,我過去在行政院.立法院最大的困擾,是我要去跟立委講,國土計畫法.海岸法。立委卻說,我不要跟你說這些,我如果跟你說這些我一定不會當選。立委永遠跟你講,他們家的水溝、路燈、停車場,但其它國家大事他們從不跟你談,這就是我們的問題。一個立委選舉選區設計,這麼小,卻對我們國家造成這麼大的傷害。

你要怪立委嗎?你不能怪他們,他不這麼做,他下一屆就被選區的市議員打敗了,因此他永遠在做市議員的事情,所以長久以來,只要談到氣候變遷,新聞局就會主動的把那些記者帶到我的辦公室來,講完之後大家都很沉重,問我說,李部長你最後的結論是什麼?我說,我們國家被我們的民主制度給綁架了,民主國家沒有像我們這樣在運作的,我們這種制度絕對不叫民主制度,那我們這種叫什麼制度?我不知道。

最後,我寫了一本書叫“台灣如何成為一流國家",我今天講的內容全部都在這裡面。我們有成為一流國家的必要條件,為什麼這麼一群高教育水平的國民,這一群號稱全世界學歷最高的內閣,為什麼湊在一起大家都不滿意,答案就在這本書裡。

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《第55屆7月》創新與競爭力 / 林信義 董事長

記錄:陳佑嘉監事

20150715

7月例會演講簡報下載 

一,經濟情勢研析:

從1986年到2000年,上世紀最後15年,台灣的經濟成長率是7.3%,讓我們由開發中國家進入 ”已開發”國家。

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這張表上,除了中國是開發中國家外,其他都是已開發國家,其中又分一軍及二軍。美、日、英、法等國是一軍,亞洲四小龍是二軍。以經濟成長率的分布,已開發、較先進的一軍國家經濟成長2~4%,二軍是4~6%, 中國約8~10%。

敢做經濟部長是很勇敢的事,經濟不好是經濟部長及經建會主委要負責的事。台灣的經濟成長率由2000年的7.3 %到2001年急降為-1.65%,這是因為200年的網路泡沫、過度投資( over-investment )。2002年便反彈回來5.26%。 2003因SARS下降至 3.67 %,2004年反彈回到6.19%…。

2009年金融海嘯後, 2010年又反彈到10.63%。經濟成長率不可以只有縱向的跟自己的前前後後比,如同2009年到2010年由-1.57%升到10.63%就沾沾自喜,新加坡比我們更好呢!應該是橫向的與同一期的各國經濟成長率比較。譬如2004年是6.19%,十分好!但在亞洲四小龍中只排行第三。最慘的2001年雖然是-1.65%,我們還贏新加坡呢!同樣受網路泡沫衝擊的新加坡仰賴出口比台灣高,高達40.9%,故受到的影響比我們更嚴重。

GDP的來源

GDP分國內需求及國外淨需求,2014年國外的投資只佔GDP 10%而已,外資投資這幾年都在減少。而包括民間消費、政府投資的國內投資動能長期不足。投資動能長期不足原因是投資環境不夠好,再加上法令束縛太多,這需要持續改善。出口競爭力也在衰退,我們先從失業率談起…。

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台灣15歲上人口1980萬人,但勞動參與率只有58.55%,大約是1159萬人可工作人口。2000年很慘,有962萬人失業,失業率從2.99%直接跳上4.56%,失業率多1%就是多了11.5萬的人沒工作,故等於多了20多萬人沒工作。

失業內容是什麼:

1,35%是循環性失業,景氣不好減少雇用裁員。

2,15%摩擦性失業,社會新鮮人找工作換工作。

3,最大的是”結構性失業”,佔了 50% ( 隔行如隔山 )。我們現有40~50多萬人失業,但同時也有十多萬工作找不到人做。產業在變動,但人力資源的培植與供應跟不上腳步,我原本有的專長,找不到對應的工作。要我配合新工作機會去培養”第二專長”,談何容易。例如:服務業需要很多人,但由製造業釋出來的人,服務業無法全盤採用,只能用一些而已。

失業率攀升的原因

1986年時台灣產業結構的工作分配是服務業47.3%,工業47.1%,農業6%。到了2014年工作分配變成服務業64%,工業34%,農業不到2%。原因有:

1,自動化生產,使得勞動生產力上升,從 1996年到2015年,生產力提升23%,僱用人數降7%。

2,知識密集產業或500人以上的大型產業創造70%產值,但只僱用14%人口,創造就業機會很有限。

3,僱用人數從1~499人中小型企業是主要的就業貢獻者。30%產值,卻創造76.5%就業機會,但中小企業近年一直萎縮,也造成失業率攀升。

台灣資金外流情形

金融帳:

金融帳順差表示資金淨流入,代表國內投資機會多,金融市場活絡,能吸引外資前來投資,但台灣從2010Q3已經連19季金融帳逆差。

經常帳:

對外經貿表現良好有盈餘,經常帳即為順差,也是台灣累積外匯存底的主因,若台灣出口競爭力衰退,使經常帳產生逆差,將對台灣造成重大衝擊。

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更令人害怕的是,雖然我們的外匯存有四千多億美元,這是「經常帳」的淨額,代表對外貿易有盈餘。但是2010年第3季開始「金融帳」淨額連續19季下跌,這是個隱憂,表示錢外流出去了。

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最近出口競爭力衰退,經常帳就產生了逆差,對台灣產生了衝擊。而我們出口競爭力衰退的主因 :

1 .產業太集中在電子資訊產品 ( 電子產業、資訊產業佔出口比重33%,達三分之一 )。

2.出口物價指數滑落:2006年出口可賣到100元的電子資訊產品,到了2012年只能賣到65元,價格年年滑落,表示競爭很激烈,殺價的很厲害;也因為關鍵零組件(Key component)及原材料要自外國進口,利基都被別人扼殺。售價跌了35%只是壓縮到我們自己的利潤而已。

台灣面臨的困境

1.產業結構變化,製造業變成服務業,這是所有已開發國家的常態。

2.三角貿易(台灣接單、國外生產),減少台灣勞工的就業機會。

3.研發投入待加強,目前多集中在製程改善而已。

主要國家出口與貿易依存度

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出口依存度 = 出口金額 ÷ GDP,台灣是66%,貿易依存度 = (出口+進口) ÷ GDP ,台灣是126%,都比日本高。

建構台灣”新經濟”模式

※技術與生產創新:

過去:技術生產要壓低成本(Cost down driven);

現在:自主技術創新高附加價值產品。

※企業管理模式

過去:高壓式管理,經營者與股東利益優先;

現在:重視溝通協調,重視所有利害關係人。

※環保思維:

過去:成長重於環保;

現在:成長與環保並重。其實經濟成長與環境保護並非水火不容, 企業成本原就該把環保計列進去的。

※政府角色:

過去:管制者;

現在:支援者。

※經濟政策:

過去:重視投資生產銷售;

現在:考量對社會影響的長遠效果。

中國紅色供應鏈

中國政府對電子廠商大力扶植、有計畫培養、有補助,這是台商無法同它硬碰硬的。但我們仍然很多”隱形冠軍”—如紡織、運動、休閒、車用零件、工具機等產業。他們已超越了單純代工的層次,掌握了核心技術及創新,發展出差異化的特色。

台灣資源有限,必須依照自身的特性與條件來發展產業。所謂「特色」,就是”我有你沒有”、 ”你不會我會”,但「特色」也會折舊的,會逐漸被別人仿造Copy,所以必須持續研發,持續保持領先。

政府的產業政策要明確,而業者自己努力。但有些業者確實有困難,政府可以扮演的角色呢?做產業的資源配置、協助中小企業做研發,中研院、工研院這些單位就是有這種功能。

 二, 創新開創競爭力

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看上圖,大家知道紅色直線是「改善」~持續型創新,這是一定要做的,因為你的競爭對手也在持續改善。除此之外,你還是要追求一些跳躍式的、破壞性的「改革」(如上圖棕色階梯線),從材料、製程、設計、服務這些Business model 都可以創新。

維持性的創新,如汽車小改款、油電混合車、連鎖便利商店等。破壞性的創新,如: I -PHONE手機、平板、電腦,或便利商店取代傳統柑仔店,都是破壞性創新的例子。但所謂創新,不是只有產品開發而已,是在「產、銷、人、發、財」等環節上,都有創新的空間。

“創新”如何孕育產生出來呢”?

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1,首先,天馬行空的想新點子,上窮碧落下黃泉,不給自己思緒加上任何限制或束縛,就會出現許多千奇百怪的新點子,這階段是創意 (Ideal)。

2,其次,把這些新點子過濾後,落實成型為具體可行的案件或產品這階段是創造 (Creation)。

3,再其次,把這成型出來的東西推上市場,依客戶反應再做微調修正,直到客戶接受並持續買單(回頭客),才算完成創新 (Innovation)

◎提到創新,大家直覺想到技術產品創新 : 如產品開發、產品設計。其實創新的領域更加寬廣,舉凡生管、品管方面、顧客關係經營、品牌流通方面都有創新的空間,而且這部份的創新會更增強客戶滿意度。

◎資源是有限的,絕無可供無限揮霍,也不可能企業上下都雨露均霑。在有限的資源中,我們只能「選擇」資源投入關鍵點,再「聚焦」發展這關鍵,創造企業特色。

◎資源配置要模擬機會與風險:

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企業的經營,就是在比賽”配置資源”是否恰當,什麼時候該配置多少資源?什麼資源該優先配置? 樂觀的人看到機會,悲觀的人看到風險,機會和風險一定同時存在。

失敗者常是高估機會,低估風險,不但高估對風險的承受能力,又高估自己對風險的處理能力。對機會與風險估計錯誤(不論是高估或低估),都會造成損害。配置過度,會造成資源浪費,配置不足,有可能錯失商機。

— 有些資源要提早規劃,不是隨時要就隨時有,如土地、人材、管理人力、研發。

— 有些資源是隨要隨有的,可以機會來了才配置還來得及。如原料、操作員、產能,這些資源叫「來者可追」。來者可追的資源絕對不要事先全配置好,保留一些彈性空間。”

所以,資源的配置要深思熟慮,要非常細膩、慎選、樂觀、持平或悲觀的配置方式,做計劃時便要考量所有的可能性,模擬出SWOT,以最壞的打算,做出最大的努力,ㄧ定會得到比你計劃更好的結果。

企業獲利新思維

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「成本+利潤 =售價」,這是獨占寡占事業的定理;但完全競爭的企業不是這樣子的,而是「利潤 =售價-成本」,售價是由市場決定的,所以必須把成本壓到售價以下,才有利潤。

利潤要極大化,必有兩個方式: 一是壓低成本 (Cost down),但成本壓低有極限的。二是提高附加價值,加值就可以加價。讓客戶願意付較高價錢來買你的產品,前提是要揣摩客戶喜歡什麼,例如:

◎星巴克咖啡的品牌效應,成本25元的咖啡可以賣到120元。

◎排骨湯30元→加中藥變成藥燉排骨湯賣50元。

◎羊肉湯70元→變成當歸羊肉湯賣120元。

平台模式的興起

平台模式是將兩個以上的交易或互動群體,透過低交易成本的方式連結,平台內的群體需要考慮共同的價值創造,透過有效的利益分配機制,以「價值共創、利益共享、永續經營」的王道精神來持續地成長發展。

在網路世界成長之下一代將有的特徵:

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塑造創新的文化

企業文化的定義:一個組織受到內外部的影響,長期潛移默化所形成的共識,也就是組織由上到下所共同認為理所當然的想法、看法及作法。

塑造出良好的文化:

1.採取行動 vs. 光說不練~Just thinking à if à No action = Nothing

2.絶對誠信~任何小事也要堅守誠信原則。

3.具有熱情~不論對人、對事、對組織、對客戶要保持熱忱。

4.面對問題,解決問題~面對問題不可怕,可怕的是不知問題在那?又或者是知道問題,但找不到『對策』。

5.隨時具有危機感~環境劇變,隨時具危機感,要有『最壞打算』與『最佳對應』。

6.協同合作(Collaboration),定義:不讓其他成員失敗,而非本位主義,獨善其身。內部組織成員或與外部協同單位,彼此間需要善意的互相提醒。如何消除本位主義?「定期輪調」與培養「設身處地,換位思考」的態度。

達成率的迷思

達成率只是參考的index之一,不可作為標準。否則大家都把目標值訂很低,都可以達成目標。目標值設定要考量:

1,組織原始目標設定的合理性?

2,組織是否有一個超然的單位來評斷?

3,如何由過去的經驗來設定合理的挑戰目標?

4,如何Benchmarking? (即參考同業,競爭對手水平,訂出標竿目標值。

依以上考量來設定中肯目標值,而設定出來的達成率才有意義。

專利創新應有的思維

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2012年我們在美國拿到的專利共11624件,全球排名第五。但我們要省思專利內容,是否有前瞻性?關鍵突破?是否配合了產業需求?被應用程度如何?商品化程度如何?有無成本效益?更重要的,研發時程是否及時完成?曠日持久的研發是趕不上需求的,台灣是技術入超國,2007年技術輸出台幣168億元,卻輸入技術金額652億元。收支比0.26,亦即每花1000元,賺回26元。

專利創新也是一種 武器 !————–

宏碁曾因為被HP(惠普)控告四項侵權,五項Grey area(疑似侵權),要賠兩億八千萬美元,來向工研院求助。工研院整理自己擁有的專利項目,發現HP也侵犯了工研院四項專利,五項Grey area。於是宏碁付工研院一些權利金,與工研院共同持有(Co-share)這些專利,再據以反告HP侵權。一年一個月後,咬到HP的脖子~那Grey area中一項「散熱器」項目,HP被判敗訴,結果兩方和解,互相授權專利,那兩億八千萬美金就不用賠了。

經歷過這次事件,我產生了IP-Bank的構想,是一個虛擬的財團法人。它把學校、企業、個人、政府的專利全部蒐集整理成套。你今天如果被告,就來這銀行借「武器」去同對方打。打完了回來,用到誰的專利,便付誰利息。IP-BANK就是專利發明人和使用人之間溝通整合的平台,可惜這構想沒獲得當政者重視,台灣以後還要面臨國際智慧財產權的長期抗戰呢!

服務業

台灣服務業為何發展不起來?因為沒有政策,像工業,很清楚的由工業局規劃政策。服務業的上級主管單位太多了,交通部、文創會、觀光局…,事權不統一。而且服務業的許可是「正面表列」,就是法規上允許的事才可做,造成服務項目嚴重同質化,只能拼殺價。

我在經建會任職時,改成「負面表列」,法規上只列出不允許做的項目 (如牽涉到國防、安全等項),法規上沒提到的項目,全部可以做。這樣一開放,服務業便蓬勃發展,百花綻放了。但是,可以外銷出口到其他國家的商業服務,台灣仍有待開發。

創新是未來競爭力

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策略+決心+執行力=成功

註 : TQM : Total Quality Managemet 全面品質管理

三,政府創新與變革的新思維

具企業精神的企業化政府

政府單位的角色定位應由『管制者』轉化為『支援者』,將『顧客導向』的理念內化為政府公務人員的『優質文化』。我當經濟部長第一週便做了一件事: 把各地區的”工業區管理局”更名為”工業區服務局”,這是一個很重要的觀念轉變。

1,『簡單』才是管理的本質

2,『123原則』,報告不超過1頁,開會不超過2小時,章不蓋超過3個

治理基隆河

汐止以前每年淹水,現在已不淹水。汐止的房價由每坪7萬漲到30萬,現在直逼50萬。原先整治基隆河,要拓寬河道,拆兩岸建築物,預算高達1200億。我認為不可,大禹治水也是疏導重於防堵的。便找出以前提案的「員山子分洪計畫」出來,實際用了48億,一年完工。「員山子分洪計畫」是挖個山洞緩衝大水,當大水超過62M水位時就會溢流進東海,從此汐止不再淹水。

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註:員山子分洪道

員山仔分洪道是位於新北市瑞芳區的一座水利設施,以隧道方式銜接基隆河上游河段與東海。其主要功能,是為了避免基隆河上游在降雨量過大時造成下游地區淹水,而將基隆河部分河水以自然溢流分洪攔河堰方式導引洪水,降低基隆河水位,而洪水則透過分洪隧道經基隆山到東北角,在省道台2線79公里處排入海中。

充足電力供應產業發展

台灣電力供應已超過需求,並沒有電力不足問題,台灣的電力問題在於北部不夠、中南部太多,必需靠”南電中送、”中電北送”輸電方式來解決。已開發國家每年用電量成長約3.5%,而台灣(2000年~2013年)每年才成長2.7%而已,並沒有所謂用電荒,台灣的電太多了。

「供電量-耗電量=備載容量」

「備載容量÷耗電量=備載容量率」

台灣只需12%備載容量率就夠用了。毎年用電量最高峯大約是在8月15日中午,但2013時的仍有17.5%的電力備載容量,十分夠用。

核四議題之思考

核四建廠成本要3350億,加上核一、核二、核三共1650億,再加上處理核廢料3800億,總除後費用近一兆,如果採替代方案LNG(液態天然氣)發電,只要花500億,同樣可發出270萬瓩電力,且沒有核廢料問題。

促進民間參與公共建設(BOT.OT-)

BOT案件由2002年72億,增加到2004年1306億元,正確的BOT簽的要透明、清楚。政府與民間簽約BOT時,要考慮到:

◎風險合理分擔(Risk share)

◎利益共同分享

◎設立查核點 (checking point)

◎建立退出機制

國營事業改革

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國營事業虧損連連,2000年時才賺346億元,還都是台電賺的。我大刀闊斧關掉高雄硫酸錏、農工、台機、中興四家國營事業,唐榮減少設備,中船裁減一半的人,留下的人薪水減三成半。離開公司的人,毎人都有執照,去組個公司回來包工作,按件計酬。這一整頓後,中船自2002年至今,訂單滿載,員工收入反而增加。中船和唐榮,2000年虧損100億,兩年後都轉虧為盈。

政策執行實例 :

1.北宜雪山隧道,前9年只挖三分之一,後4年就挖了三分之二到完工,中間卡在那裏?卡在承包商榮工處不做了,因前期施工款沒收到;交通部卻說不繼續做就不付前期款,僵持了9年,經我協調雙方後,剩下三分之二進度便4年完成。

2.土城頂埔高科技園區-協調國防部遷移運輸兵學校供鴻海設廠, 不到4個月(105天)完成搬遷。

3.中部科學園區開發-

以前竹科花6年,南科花3年,中科說只要2年,我說整地、水土保持可以同廠商建廠同步做,不必等,讓友達(面板)在6個月內開工。所以,不能思維僵化,要估算各種可能性,亦即由「Impossible」進化為「 I’m Possible」。

本國銀行放打銷與準備

銀行呆帳最高曾到11.6,借人100元,被倒了11.6元。銀行把盈餘的錢用來抵銷呆帳,李登輝政府把營業稅由5%→2%,讓銀行擺脫呆帳循環。股價回升本土型金融風暴造成的呆帳潮,在2002便平熄。

工業區006688土地承租執行成效

20150715-7月例會演講簡報-創新與競爭力-林信義董事長_頁面_41

當時工業局施顏祥局長,向經建會貸款買土地。廠商看中那塊土地,工業局先買下來,租給廠商用。租金「006688」~前兩年免費(00),再兩年收6成(66)租金,再兩年收8成(88) 租金,第七年才全額繳租金。21年後,這塊土地就歸廠商了,原先繳的租金又可抵地價。許多台商回流都是靠這方法取得土地!

2002年~2010年,一共有923家廠商承租,面積713公頃,投資4123億,創造產值6104億及76,885人就業機會。

四. 結 語 :

At the right time!  在正確的時間!

Do the right thing! 做正確的事!

With the right person!  延攬適任的人!

Do the thing right!  還要把事情做得盡善盡美!

在新的世紀,我們要改變心態與想法:

• 追求「長期競爭力」取代「短期績效」

• 創造價值取代降低成本

• 創新導向取代「Me  too」

 

以上與諸位分享共勉, 謝謝!

《第55屆6月》「一帶一路與亞投行」帶來的風險與機會 / 計弘仁 博士

 

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20150617-6月例會演講簡報

20150617-6月演講錄音下載

記錄:朱永健 候補理事

一、中國現行的困境

中國大規模的基建投資,造成地方債務居高不下

中國經濟成長出現瓶頸,GDP過去都有8%,但這二年來都在8%以下,一般 GDP是“C+I+G+(S-M)”,C乃指的是消費。中國這幾年的內需市場佔經濟成長率的比重只有46%,而一般的成熟國家都幾乎可以達到65%-70%間,故中國的內需市場仍有許多成長空間。中國這幾年經濟成長吃了很多虧,基本上I:投資與G:政府支出都有大幅提升,卻造成物價、房地產大幅提升,通貨膨脹。人民幣呈現外升內貶的現象,對外人民幣升值,對內物價上漲讓人民吃盡苦頭,加上地方債務這兩年都要到期,中國的財政問題逐漸浮現。

這幾年中國進出口貿易產能過生,進入轉型陣痛期,產業結構亟待調整

S-M:乃指進出口貿易,因全世界經濟蕭條,包含美國、歐洲。而美國股市卻因印鈔票而上漲,量化寬鬆政策QE即是印鈔票。巴菲特說股市上漲並非經濟面因素,乃是低利率環境所致,包含臺灣、歐盟、日本皆如此,才會造成股市大漲;但經濟仍是不振,中國生產的東西賣不出去。

經濟成長率持續下滑,傳統出口、投資無法有效,拉動經濟,消費亦不見起色

中國GDP這兩年降至7%,預估2015/Q3會開始好轉。中國股市也從1849點來到現在的5200點,這並非經濟好轉而是資金行情所致。股市上漲可帶動投資市場獲益,進而提升內需市場,因股市獲利下民眾較容易脫手,在財富效果的誘使下,消費者的消費願意也可以逐步提升,內需市場就可以容易提振。

歐美經濟持續疲弱,貿易保護主義興起,更造成中國出口不易

因全世界經濟蕭條,加上保護主義興起,更讓中國出口困難。

美國正式繞過中國提出跨太平洋夥伴協定(Trans-Pacific Partnership;TPP)與跨大西洋貿易與投資、伙伴協定(Transatlantic Trade and Investment Partnership;TTIP),意在箝制中國,並重新制訂全球新的貿易規則

美國政策乃是當有其它國家影響到他的經濟利益時,他就會出面阻擋圍堵。美國主導在亞洲與多個國家簽訂多項貿易協定,將世界工廠從中國遷移到東南亞,如越南、泰國、印尼。扶植東南亞成為世界工廠,以圍堵中國製造無法跨出亞洲。主要是要防堵中國跨出亞洲,也不要跨出太平洋。故有第一島鏈的組成,包含韓國、日本、臺灣、菲律賓,讓中國不能走出臺灣海峽。第二島鏈包含關島、塞班、夏威夷,層層防堵中國無法橫跨太平洋。

二、一帶一路中的影子

2003年起,中國與中亞國家之間的區域性貿易活動在新疆地區逐步開展,伊犁自治州不哈薩克阿拉木圖節同籌建『中哈自由貿易區』

中國處心積慮設法要將經濟與武力跨出亞洲,故中國近日與澳洲簽訂TPP,包含服貿在內,未來幾年有97%的貨物可以免關稅。中國要走出自己的方向乃有一路一帶的構想。在2003年起有計畫地扶植新疆並與中亞國家成立區域性貿易區。新疆、青海在10多年前高速公路上半小時看不到一部車,現在南北疆及青藏公路沿線已有很多貨車或觀光客車在上面奔馳。同樣2003年開始邊疆貿易,東北的哈爾濱、齊齊哈爾、漠河也一併啟動,一路一帶之雛形略見。

2009年中亞天然氣管道建成以來,中國與中亞的交往日益密切,對於促進國際能源合作、建立能源合作夥伴關系具有重要意義

2009年有中亞天然氣管道建成,這是中國背後的內陸國家。而前面靠海的國家有韓國、日本;而這些國家卻都有邊界的衝突,包含日本的釣魚台、菲律賓的黃岩島及與越南等國的南海爭議加上緬甸邊境衝突的砲彈打到雲南,這些都是美國在背後撐腰。中國處處設法突破阻隔,現在上海的貨物可以透過陸路運輸通往德國漢堡,北京的貨運或觀光客運也可以通往莫斯科。這些都是中國對外突破封鎖與發展的過程。

陸上絲綢之路

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 這幾年中國分別有絲路基金、上合銀行(上海合作銀行)的建立,並非現在亞投行才提出的,早在過去就有了如此的作法。後續的高鐵外交,向中亞及中南半島輸出高鐵技術與資金,泛亞高鐵的中國線及中線(泰國線)都已開始動工興建,途經越南的東線:中國à越南–>曼谷及穿越緬甸的西線:中國–>緬甸–>曼谷,都在積極的洽談中。爾後中國的貨物及人員都可以經由泛亞高鐵直通馬來西亞、新加坡。以上是陸上絲綢之路部分,乃是依循過去絲路的範圍再做發展。

海上絲綢之路

而如今的海上絲綢之路建設,更主要強調的是有拓展性的對外發展關係,而非局限於實體道路和交通。在東南沿海向外延伸的區域,最有基礎和拓展空間的就是與東協的合作。國家主席習近平在印尼國會發言中強調:『東南亞地區自古以來就是「海上絲綢之路」的重要樞紐,中國願同東協國家加強海上合作,發展好海洋合作夥伴關係,共同建設21 世紀「海上絲綢之路」』。

三、認識一帶一路

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2013年9月中國國家主席習近平在訪問哈薩克時,首度提出共同建設『綢之路經濟帶』概念;同年10月在出訪印尼時提出『21世紀海上絲綢之路』的構想。去年(2014)中國中央經濟工作會議正式提出『絲綢之路經濟帶』和『21世紀海上絲綢之路』規劃,合稱『一帶一路』(One Belt and One Road; OBAOR;OBOR)。

所謂『一帶』是經由中亞連接歐洲的『絲綢之路經濟帶』,以貿易和投資為紐帶,帶動中國與沿線國家的經濟合作;所謂『一路』是『21世紀海上絲綢之路』,目標在於加強中國與東亞、東南亞的貿易往來。

近期中國正計畫在泰國興建一條克拉運河,這對中國的軍事戰略非常重要,如此可以省下船行運送1/3的時間,在洋山港可以很方便進入中國各地。因新加坡得天獨厚的深水碼頭,讓大貨輪停在深水港,歐洲、非洲的貨物可直接到新加坡,然後讓散裝輪船將貨物分運到各地。因此克拉運河的興建,許多大貨輪即可繞過麻六甲海峽及新加坡,省掉大部份的時間及成本。新加坡控制麻六甲海峽的重要性也會失色。中國一路一帶的戰略地位也會慢慢地醞釀成形。

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    中國在2000年前每五年有個計劃,2000年後即改為規劃。將『一帶』的規劃打通從太平洋到波羅地海的運輸大通道,有三條路線,而形成連接東亞、西亞、南亞的超級運輸網絡。中國也開放了自由貿易區,上海是第一個。自由貿易區可享免稅、資金可自由進出流通等好處,後來也陸續開放了廣州、福建、天津等區域,並開放對外港口,會慢慢地試辦。

『一路』則串連中國和東南亞國家連海港口城市,以亞歐非經濟貿易一體化為長期發展目標,依循了鄭和下西洋的路線,到東南亞各國,最後要遠到非洲。陸運也是如此的推動,這規模是很驚人的。

『一帶一路』影響了沿線的26個國家,經濟規模驚人。我們知道亞洲人口佔世界人口數第一位,再加上歐洲、非洲的話,總人口達世界人口的2/3,經濟規模達21兆美元,看起來市場很大。我們是否可吃得到?我們政府可以與他們合作,分享他們的利益,不要將他們拒絕於外。人口數那麼多,貨物運輸量只佔全球的23.9%,經濟規模也只有佔全球的29.3%。這中間我們可以分到許多好處,如內需市場及貿易,台灣是從貿易起家的,我們可以從中分到一些好處。另外整個歐亞鐵路有8.1萬公哩,西伯利亞、俄羅斯、中亞、緬甸、泰國、越南、巴基斯坦、新加坡等四通八達的規劃,台灣應該試著去分享這杯羹。

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「絲綢之路經濟帶」從中國出發,將分成3大路線:
中國透過陸路方式走三條路線的金三角路線到達歐洲。一是經中亞、俄羅斯到達歐洲;台灣到俄羅斯去旅遊的人數並不多,而中國卻是很多人去過俄羅斯旅遊。在哈爾濱或北京搭飛機前往,另外鐵路也可直接抵達。此路線到歐洲已是一條;二是透過蒙古經中亞、西亞至波斯灣、再到地中海;三是中國透過高鐵到越南、泰國到東南亞、南亞、印度洋,抵達歐洲。

「21世紀海上絲綢之路」,重點路線是2條:
一是從中國沿海港口過南海到印度洋,延伸至歐洲;二是從中國沿海港口過南海到南太平洋的大洋洲,及澳洲與紐西蘭。今天中國與澳洲簽定貿易協定。隨著南線加入,海上絲綢之路將貫通印度洋與南太平洋經濟動脈,有助大陸打造「大洋洲經濟圈」。美國雖百般阻擋中國,不讓中國玩;但中國玩自己玩起來,整體佈局與趨勢的規劃非常清楚的。

 四、咱們的機會~跟著政策走

    我們是有機會參加此佈局的,因有機會時我們不參與,現在我們的機會越來越少了。舉例在2003-2005年間,中國曾開放外資參加入股中國前5大國營銀行、16大全國性商業銀行及地區性商業銀行,單一外資持股上限為20%、所有外資持股最高可達25%,故那時候中國的大型銀行都有外資的影子。外商取得每股的成本3-5元,2005年中國股權分置改革大量配股與分紅,外資陸續開始大賣股票、得到很高的獲利。而台灣目前參股的都是地方性銀行,差別十分地大。中國正在全球50個國家建立118個經貿合作區,其中有77個處在『一帶一路』沿線的26個國家中,台灣還沒有。大陸當年要讓利給我們,我們很有骨氣不接受。

另外中國在人民幣國際化時有簽訂貨幣清算協議,因台灣的權力結構因素,台灣雖是第二個與中國簽訂的國家,台灣也想成立人民幣離岸中心,但事與願違,台灣的機會越來越小。人民幣離岸中心亞洲有香港、新加坡,新加坡雖比台灣還晚一些時間與中國簽訂協議,也跑到台灣前面,台灣還被倫敦、法蘭克福、紐約擠下,無法排名在前五名,台灣無法成為人民幣離岸中心,實是可惜!

中國人民幣國際化的過程中中已與11各國家簽訂貨幣互換協議。一般中國會給1000-2000億人民幣額度,或者是一個RQFII額度。一個RQFII額度是1000億人民幣,台灣因卡在服貿協議卻無法得到任一RQFII額度。

這『一帶一路』沿線有著全球逾半的人口數及近三成的經濟規模;而中國有過剩的產能可以提供,也有豐沛的資金。更重要的是,中國的鄰國,大都屬開發中國家,亟需各種建設,中國能提供相對歐美國家來得更為低廉的資源,所以『一帶一路』的當初構想正式成形。

第一階段是向這些國家輸出基礎建設–包括高鐵、核電、高端設備、建材、生產線與技術人力 … 等。中國將過剩的人力輸出去,有工作機會卻是不見得在國內,而是到國外去上班,去國外幫忙這些國家建高鐵、建核電,整個系列的物資全輸出。

第二階段是經貿合作 –現在還是第一階段的初期,受惠進出口相關油氣、運輸、物流、消費與旅遊,這些是值得我們思考的,中國佈局將多餘資金與過剩的人力輸出國外。

五、一帶一路五大措施

 提供貸款

向亞洲、歐洲、非洲拉丁美洲等發展中國家宣佈中國願意向友好國家提供國家貸款,用於借款國的基礎設施建設。以前中國靠著別人勞力賺外匯與美金,拿回中國來印鈔票,然後再去買美國公債,所以美國債多不愁,賺了美國的錢後又回到美國買公債。現在不用如此了,利用亞投行與一帶一路機制,向這些地區與國家輸出並提供資金貸款,減少向美國購買公債的比例,將多餘資金做輸出。

 減免關稅

向中國交好的不發達國家提供部分商品的減免關稅待遇,使相互間的貿易繁榮起來。未來這些國家簽定服貿、貨貿等協定可享零關稅的利益,以後形成一個免關稅區域,他們的貨物交易零關稅,台灣進去這些區域卻要關稅,那台灣要如何去面對此種問題呢?

 培養人才

中國不缺人才,中國有3000所大學,各種專業大學很多,985工程大學有41所,211工程的21世紀100所大學,重點大學畢業生的人數就把台灣淹沒。中國將為這些發展中國家培訓培養各類人才,在當地設立培訓和研究機構,為留學生提供政府獎學金等,使當地經濟能從內在真正發展起來,以後這些國家將不會靠歐美國家,而以向中國靠攏為主。

 增加援助

在涉及農業,糧援,教育培訓、衛生、清潔能源等諸多領域向發展中國家提供各種援助。在金融危機下,不減免援助,與兄弟國家一起共同發展,共克時艱。這些國家對中國非常感激,尤其非洲幾乎是中國的勢力與天下。

 消除債務金融危機爆發以來,中國克服自身困難,繼續向亞洲、非洲、拉丁美洲等發展中國家提供了包括無償援助、無息貸款、優惠貸款等幫助。

中國勢力已擴到拉丁美洲,他的勢力一直往外擴。

六、 錢從哪裡來

  1. 中國有很多基金,前幾年是主權投資基金(絲路基金);資金:400億美金 投資方向:『一帶一路』沿線國家和地區的基礎建設、資源開發、產業合作、金融合作 ,這…
  2. 區域多邊金融開發機構:亞洲基礎設施投資銀行(即亞投行),創始國有50餘個國家;資金:1000億,中國出資佔26%,陸續有澳洲、德國、俄羅斯的加入。
  3. 金磚國家開發銀行:5個金磚國家(2012),金磚原本是俄羅斯、印度、巴西及中國,再加上第五個國家是南非,規模是500億美金,為了防範金融風暴的衝擊所設立。
  1. 上合組織開發銀行:上海合作組織成員國(2001)20幾個鄰近週遭國家,都是陸地國家所組成。
  2. 海上絲綢之路銀行:海上絲綢之路沿線相關國家和地區2013年成立。
  3. 中國國內政策性銀行、商業銀行、地方政府,都可參與這些投資,全部由國家承擔貸款風險。

要通商,必先通路、通航

亞投行(AIIB)的成立以區域金融、基礎建設為主,目前申請加入亞投行的創始會員國已達50餘國。『一帶一路』與『亞投行』的規劃,除可消化中國過剩的產能外,還可確保中國能源及糧食的安全及加速人民幣國際化。

人民幣國際化有兩個轉折點,即2005年人民幣開始可以浮動,從8.27升到6元左右;另一個轉折點是2010年與香港簽訂貨幣清算協議,以前銀行可以換人民幣,但銀行不能收人民幣存款,包括香港、台灣 … 等地都一樣。各國與中國簽訂貨幣清算協議後,人民幣就可藉回流機制與清算制度,回流到中國去,這是人民國際化的第一個階段。

第二個階段是中國資本市場的開放及貨幣可以自由兌換;第三階段是寄望人民幣能藉由自由貿易買賣而走向結算貨幣,跟美元、歐元一樣可以當結算貨幣,要求直接用人民幣做交易,進而可以用人民幣做存款。最後是寄望人民幣能成為外匯儲備的標的,目前已有許多國家將人民幣當成外匯儲備的一部份。

促進亞太自由貿易區建設,包含東協建立貿易共同體,像歐盟共同體一樣。

帶動中國標準走向海外,誰能制定標準就能控制礦場,中國要訂定石油與黃金的交易價格制度,不要讓歐洲去訂定價格,由中國自行訂定石油與黃交價格的權力,包括一些貴金屬的訂價權。另外中國高鐵的標準與日本、歐洲規格同樣立於世界,有中國自己的高鐵標準。

強化中國規格制訂權與扭轉國際收支的困境並維持中國經濟的增長,中國將成立人民幣跨境支付系統,2015/9開始測試,2015年底將上線。以後有些商品可以直接用人民幣交易,不須再換美金再進行交易。目前將有20個國家加入此系統,包含俄羅斯。

七、可能的風險

有地緣政治的風險,如蒙古、巴基斯坦 … 等鄰國是否會掐住中國通往地中海的通路?這也是很難講的事。再來周遭國家經濟靠中國、安全靠美國,跟以前一樣,經濟上亞投行成立後有印度、越南、菲律賓的加入。如有政治安全性的問題時仍會找美國當靠山。未來變數仍將不能定論。

八、一帶一路相關概念股

人民幣在未來時日裡,仍將有很大的成長升值空間,因人民幣越來越走國際化。2015年底IMF將討論將人民納入特別提款權,特別提款權就是紙黃金的概念,像歐元、美金、英鎊、日幣一樣,人民幣若被賦予特別提款權,到時人民幣講話聲音會比較大,如此人民幣走向國際化更進一步。另MSCI考慮將中國A股列入新興國家市場採樣標的,可能會在2017年通過,到時將有許多資金將會跑到中國去。中國股市已漲了一波,莫名其妙地漲到5000多點,此種資金行情漲得快跌得也快。目前資金行情尚未結束,故漲勢未停。中國股市週轉率太高,一週一次,投資者需有長期投資的觀念,方能避開股市短線波動的風險。

中國股市與人民幣仍有上漲空間。在選股上可注意:

基礎建設相關概念如鐵公基概念股(鐵路、公路、基礎建設)、中字頭概念股,另高鐵、核電 … 等概念股也是不錯的選擇。

交通運輸類股 — 港口、物流、航運股也可考慮。

其它股票 — 商貿、旅遊、金融業股。

大陸於去年開放港、澳、台同胞持三證 — 台灣身分證、台胞證、暫住證即可開立A股戶頭,在大陸銀行開戶買大陸基金也相當方便,約10分鐘開戶手續。對投資中國股市有興趣的朋友們,不失為另一種選擇。

《第55屆5月》大腦與情緒的關係 / 洪蘭 教授

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記錄: 吳全才 社友

今天的題目非常的好,首先我要表達的是「任何事都取決於心態」,改變心態就等於改變生命。實驗的證據顯示,人有四個腦葉,分別是前葉、頂葉、側葉、後葉及小腦等。前腦稱為總裁腦,計劃、策略、情緒控制等,都是前腦控制的,所以我們常跟家長講,不管孩子的功課怎樣,也不能抓他的頭去撞牆。一旦前腦受傷,孩子的人格特質也會跟著改變。

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各位知道過去65歲就可以退休,但目前澳洲規定70歲才能退休,實驗上也確實可以看到65歲是生命的頂點,智慧的顛峰在六十五歲。在控制了健康、婚姻狀態及收入後,65歲,是生命滿意的最高點,為什麼呢?我們的大腦有二種神經細胞~灰質神經細胞與白質細胞。灰質神經細胞在胎兒時成長,一直到出生時最高,但之後就隨著年齡的增加而減少。而白質神經細胞到50歲為頂點,所以人到中年後的社會閱歷、經驗最充足。全世界500大企業CEO的平均年齡是56歲,哈佛大學研究人在56歲時大腦能掌握複雜的資訊,情緒也成熟,不易受到激將法的影響。現代在台灣的平均年齡,男性為78歲,女性為83歲,故大家的觀念要修改一下,太早退休的話,得好好的規劃往後20~30年的退休生活。

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終身學習的神經機制

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大腦之中有一個主管記憶的部位,叫做「海馬迴」,這個部位受傷就會得失憶症或阿茲海默症。一般人都認為神經細胞不會再生,直到1998年有一個實驗,才把這個論點推翻了~在成人腦中,與學習和記憶有關的「海馬迴」會持續產生新的神經元。這個實驗最重要的是在教育上,它讓我們看到「沒有輸在起跑點」這句話,沒有三歲定終身這回事,大腦的神經連接不停的在改變。人生是馬拉松,不是百米衝刺,成功的人不是贏在起跑點,而是贏在轉折點。回想一下,我們當時念什麼學校、讀什麼科系,其實都沒有關係,但畢業後走什麼路、和什麼人結婚,這才是有關係的。

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上圖是猴子的五根手指與控制手指的大腦部位,實驗人員把猴子的中指截肢,猴子的頭腦就沒有中指的訊息進來了。過了三個月後,檢查猴子的大腦,我們發現了大腦中控制中指的位置「3」不見了,它被分掉了,「2」、「4」的位置變大…,這個實驗告訴我們大腦是用進癈退

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大腦的運動皮質區分別和手及腳都有連接,就算某些部位截肢了,大腦該部位的神經元也會自行改變,尋找連接點。六龜教養院有位楊恩典小姐,她沒有了雙手,可是她的腳可以穿針、可以幫小孩換尿片…。肢體的功能是可以轉換的,因為大腦的神經迴路可以影響肢體。所以神經受傷的人越早治療,多多的刺激神經,越能收到效果。實驗也証明左腦和右腦的功能也可以互換互補的。孩子有天生的缺陷,在小的時候來協助他,效果是看的見的,所以有些小兒麻痺的孩子也可以走路,重度自閉的孩子經過訓練後也能開口說話…。有了足夠的訓練就能改變神經迴路。

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以大腦迴路的效應發現,不要對小孩講負面、有傷害性質的語言,要多講正面、鼓勵的話。小孩子的神經元是很豐富的,長大後只剩下固定的神經元,所以什麼情況可以改變大腦呢?經驗及情緒可以改變大腦。

孩子小時候可以成為任何他想成為的人,反而是大人的手把他塑造成最後的他。每個人是過去經驗的總合,你過去的經驗造成現在的你,如果每天想不好的東西,那負面情緒的神經會變大條,當碰到類似的情境,你的情緒就會被引發…。生命只有走過才能了解,但是必須向前看才活的下去。下雨了,就把傘撐起來,別再想為何會下雨

了解自己的長處,接受自己的短處

沒有人是十全十美,重要的是有什麼能力,而非缺乏什麼能力。了解自己的長處,接受自己的短處。邱吉爾、李光耀、王陽明、愛因斯坦等名人,都有某些學習障礙,甚至是患有憂鬱症、閱讀障礙等症狀,但只要將學習的方法、面對這些症狀的觀念抓對了,憂鬱症就會遠離。上帝關了一扇門,必定會再為你打開另一扇窗,只要把那扇窗找到就行了。天生我才必有用,哪裡跌倒,換個地方爬起來。

男女大腦結構不同,情緒管理方式不同

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通常女生得到憂鬱症的機率比男生高,這個差異源頭來自大腦。大腦的右腦管情緒,左腦控制語言,男生說話時左腦比較活耀,女生說話時大腦二邊同時運作,所以女生比較會將情緒用語言的方式表達出來。

大腦的頂葉管「空間」,內葉管「名詞」,當我們向女生問路,女生比較容易將明顯的標示、顏色一起運用表達,而男生會用空間的觀念表達,如向東幾公里、向南幾公尺…等等。也因為男女腦部結構不同,彼此處理情緒的方式也不同,核磁共振研究發現,女生比較容易受負面情緒的影響,而男生大腦中能夠分泌抗憂鬱的「血清張素」比女生高了52%,因此夫妻雙方吵架後,男生已經睡著了,女生還在生氣中。通常女生抱怨男生話少、沉默,而男生抱怨女生喋喋不休,這是為何呢?因為男生每天講七千個字,女生每天講兩萬個字,所以男、女的溝通方式不同、理解方式也不同。例如,太太要先生把一袋馬鈴薯,一半削皮,放在鍋子裡煮…。

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我們都有一種經驗,早上起床時,莫名其妙的心情不好,這主要是受到大腦中的「杏仁核」影響,杏仁核的功能為掌管焦慮、急躁、驚嚇及恐懼等負面情緒。這時,只要將內心中不安的因素拿掉,例如男生通常去打球,女生會去逛逛街,讓自己的注意力轉移,情緒就會好轉。目前治療憂鬱症就是用藥控制杏仁核,使當事人的情緒好起來,改變他對事情的看法,進而消除負面情緒。

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情緒是認知對情境的解釋

雞尾酒會中,你聽到後面有人在說你的壞話,回頭一看,是你的老板,請問你怎麼辨?假裝沒聽到,快速離開。可是如果是你的下屬,你馬上會上前告知這位下屬,要他明天到你的辨公室報到…。二種反應就是不一樣,若你的情緒不能用言語表達出來,這個情緒就會很快的過去。語言是記憶的一種線索,所以不要輕易的抱怨,抱怨就像騎木馬,看似有事情做,實際上只是停留在原地。把時間及精力放在抱怨上面,反而沒有辨法解決事情。如果孩子有抱怨的情況,要趕快引導他,遠離抱怨的情境及心態,不要讓他的大腦有了抱怨的軌跡。

任何事都取決於心態

困難,是頂在頭上是滅頂石?還是踩在腳下是墊腳石?希臘哲學家說「帶來痛苦的不是事件本身,而是我們對事件的看法」。如果做這件事情的犧牲是有代價、有回報,你不會覺得痛苦,你會願意犧牲。所以,人生沒有十全十美,痛苦是必然的,要不要受苦卻是可以選擇的。就像春秋時代的顏回,一,一,在陋巷,依然自得其樂,顏回就是能夠接受自己的現狀。

現在大多數得到憂鬱症的人,家庭都不錯,但就是不能快樂的接受自己的現狀,所以說「如果你面對的是一個難以決定的選擇,那麼不管選擇是什麼,都是一個好選擇」。因為,選擇只是一個開始,圓滿完成它才是目標。以婚姻來說,有些人訂了婚後,又解除了婚約,因為不確定對方是否適合自己。英國有一對結婚70年的夫妻,記者訪問他們是如何維持的,老太太說:「在我們這個年代,東西壞了不是將它丟掉,而是修好它」。來自二個家庭的人,一定有許多的相處要相互適應,因此,選擇只是一個開始,圓滿完成它才是目標。這是一個很重要的觀念,而觀念決定行為,觀念也決定情緒,最後,又影響了大腦。

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聖嚴法師說:「山不轉路轉,路不轉人轉,人不轉心轉,一切操之在己」。有一位27歲的麻醉師,因為他的失誤,導致病人死在手術台上,年青的麻醉師嚇到了,跟病人家屬下跪,要求原諒,但家屬不原諒,並揚言要抬棺材抗議。麻醉師回到宿舍後自殺,遺書上寫著「老師,我一命換一命,這樣子學校就不會蒙羞…」。事情發生後,我們知道錯了,我們一直只教學生知識,其實更應該教做人做事的道理。有二個行業不可能不出錯,一個是法官,一個是醫生,是人就會出錯,一命賠一命,是浪費國家資源,若這位麻醉師終身在救人,最終可以把這條命給補回來。醫生得憂鬱症的機率非常高,事情一發生,不要一直只求別人原諒,要先求自己原諒。

沒有任何一個地牢比心牢更幽暗,沒有任何一個獄卒比自己更嚴厲。沒有事情過不去,只是自己過不去。世上只有想不通的人,沒有走不通的路,路是給人走的,只要往前走都會通,只要改變心態就能改變生命。

樂觀/悲觀是個習慣

紀伯倫說:「每個冬天裡都有春天存在著,每個夜晚的邪惡中也都有黎明在微笑」。

泰戈爾說:「如果你在夜晚時,因看不見太陽而哭泣,那麼你的眼淚會讓你看不見滿天的繁星」。

看事情的方式是一種習慣,這是父母親會傳染給孩子的,我們自己都要有正面的思考。當我們碰到失戀的學生,都會勸他天崖何處無芳草,讓學生了解,不要固執。

股神巴菲特對他的兒子說:「你是含著金湯匙出生的,但如果你沒有自力更生的能力,這支金湯匙就會變成插在你背上的七首」。所以巴菲特在他兒子18歲時就把他趕出去。由於小巴菲特的努力,在一次機會中接了MTV,結果一炮而紅。世界沒有悲劇和喜劇之分,如果能從悲劇中走出來,那就是喜劇,如果沉緬於喜劇之中,那它就是悲劇。

什麼是幸福?

家裡没病人,牢裡没親人,外邊没仇人,圈裡没小人。真正的幸福是免費的,它就在你心裡,有一個愛你的人、有家人,也有一群好朋友時時刻刻關心,當然就遠離憂鬱症了。多數人在生命最終點的時候,不是後悔少賺多少錢,而是後悔沒有多一些時間陪陪家人。

取是一種本事,捨是一種智慧

猶太人的男生在13歲時候有一個成年禮,必需要背熟「塔木德經」,這個經文中有提到「人有三個朋友,第一個是你的財富,財富會跟著你,但當你好運沒了,財富也跟著走了。第二個是你的親人,你的親人只能陪你到墳墓門口,你要進去,他要回家。只有第三個朋友會跟著你超越墳墓,它是做好事。」我們的錢要用在對的地方,用在教育、用在扶助弱勢等等,因為到最後錢是帶不走的。

知足者,天不能貧;無求者,天不能賤;忍辱者,天不能禍。生命的意義在找到自己存在的價值。當一根蠟燭點燃另一根蠟燭時,它沒有任何的損失,只會讓房間更亮。

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我在上大學時,班上有位女生,很多人追求。其中有位男生很努力的、拼命的追,終於,追求到了,但三年後卻離婚了,這位男同學說:

盧山煙雨浙江潮

未到千般恨不消

及至歸來無一事

盧山煙雨浙江潮

得到了,也不過如此…。

許多事情在於自己的心態,人要惜福,才能幸福。當我們存著感恩的心,每件事情都會感到幸福。成功是得到你想要的東西,快樂是接受你得到的東西,今天和大家分享到此,謝謝各位。

 

《第55屆4月》台灣文創產業的行銷與發展 / 胡文琦 總經理

記錄:何幸芳 財務長

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今天非常榮幸可以到台北IMC跟各位分享國家文創禮品館的一些發展,不過在跟大家分享以前,我今天有帶我們中心的一個小小的贈品,給各為社友,如果不夠的話我再補上,這是我們中心自己發展的一個手機貼片,貼在手機背面就是一個手機支撐架,如果我們在7-11或麥當勞看到的時候就知到用途了。

首先跟大家分享,為什麼母子檔或父子檔的公司,只要做品牌改革的轉型,通常會失敗的原因。要做改革、轉型,長輩通常都會變成一個阻力,因為他覺得以前這樣子是可以的,那為什麼你非得要做一個大幅度的改變。在公司裡的兩代之間,除了有權責的關係外,還有家庭的關係 ( 尤其我們說家庭不是講道理欸所在 )。

我也要承認一件事,也並不是年輕人的看法都是對的,我必須真的很誠實強調,也不是今天在座各位大部分年紀都比我年長才這麼說。是因為經驗累積,知道這明明就是冤枉路,你為什麼不避過去。不過我後來慢慢體會,這就是老天爺給我們的一些磨練,那是需要集體智慧腦力激盪,如同「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮」。

容許我再舉一個我同學的一個例子。我的同學對開餐廳有很大有的興趣,他還為了這個部分特別跑到俄羅斯去學所有的技術,基本上,「西X圖咖啡」的第一本S.O.P的手冊是他寫的。可是,很奇怪,他就是沒有做老闆的命。 他說【(台語)奇怪,我什麼都懂,老闆什麼都不懂,但是他就是有辦法做頭家,為什麼?】。他說很奇怪,明明那個錢就是嘎得很緊,趕三點半都嘎不出來的時候,當下就會有個人冒出來捧著現金說:【(台語)董ㄟ!我給你投資好嗎?你讓我投資你好嗎?】就這樣渡過了財務危機,或是明天有人要告他,結果原告就因為別的案子先被抓走了。他說世界上的事真的很玄。據他說,那時候西X圖咖啡的財務 曾經像是一個盤子在一根筷子上面轉,就只有知道內情的人才知道,可是他居然能夠逢凶化吉。我再講一個我聽到一個版本,我也覺得蠻有趣的。我聽的轉述是這樣,他們說有一天,張榮發在吃飯的時候,突然冒出一句話:【(台語)奇怪,我ㄟ錢這麼好賺,我ㄟ東西也沒比別人卡好,為蝦咪大家都找我買?】那當然有人一定會聽不下去,當時有一個喇嘛跟他講說:「董ㄟ!讓我跟你講,那是因為你上輩子做了很多的好事這些人都來報恩,所以,即便你不去找他,他們都會自己來找你。所以,有時候我在各個地方跟大家分享的時候,我覺得冥冥之中我們真的要存好心、說好話、做好事,我覺得因果輪迴是很有趣。

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接著介紹我們國家文創禮品館的一些背景。我們中心其實是在1958年成立的一個單位,大樓建築大概有七十幾年的歷史,當時拿了中美基金大概一千多萬,成立後我們就再也沒有跟政府拿過任何一毛錢,我們也沒有跟社會其他團體募款過開始完全自給自足。各位如果有去過的話,我相信以往大家進去會覺得的真像峇里島上的那種觀光工廠,很多的東西都擺放在地上,其實品質真的很不錯,我們董事長也非常用心重新規劃整頓。我們中心五十幾個員工,有一半以上超過55歲、60歲,還有一半以上的年資超過35年、40年,我想說,他們若照勞基法合法休假,中心就不用經營了。我的老闆跟我說,別以為來到這裡當總經理,就可以這裡也改、那裡要怎麼做,被上面嫌棄都還不知到道,所以你要搞清楚,多聽、多看、少講,那時候我也秉持這樣的精神。我講真話,我們董事長跟經理都是退休養老的地方或是等待下一個機會的地方,他們大家都希望為善欲人知,但是久而久之中心就變成那樣的一個文化。所以當我們希望他們改變的時候,一開始我們確實有感覺到那樣的一個阻力,不過很幸運,因為他們很善良,他們沒有官僚氣息,所以我後來的一些ERP的導入、包括裝簧、設計燈光、音響產品陳列的改變都很順利。

接著下一步著手進行的就是「台灣手工業推廣中心」的名稱聽起來落落長,而且感覺上沒有很震撼,名字不是很夠力,所以我們想說怎麼樣能夠突顯。事實上,我們所有董監事全部都是官派,所有的東西基本上都是經濟部中小企業處在管理, 我們跟文化部在南投草屯有一個工藝中心,他們比較偏向創作研發,我們比較偏向品牌通路,我們那時候就想,怎麼樣讓名字響亮一點,讓大家能夠記住。因為事實上我們確實也是國家公法人,後來大家集思廣益,我們就把名字變成有點像是7-11統一集團,下面有一些分支的一個品牌,我們將他取名為「國家文創禮品館」。到目前為止,我覺得改名後算是有改運,感覺我們膽子真得很大,因為事實上改名字理論上都需要先往上報,但我們是先做了再說,而且我們沒有做壞事長官也覺得改得不錯也就這樣定案,不然公務人員那種公文繁文縟節會很麻煩。

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現在我們也有發展二代店的規劃,包含我們最近到大陸千島湖簽約,目前正準備朝向天津歷史博物館;上海行政區、廣州的台辦主任,也都過來我們這邊希望我們能夠過去。為什麼他們會希望我們過去?簡單來講,來「國家文創禮品館」第一個好處是「跑得了和尚,跑不了廟」,這是國家的,品質一定有保障。第二個好處,為什麼很多單位會希望跟我們合作,因為基本上經常性互動的廠商大概有800~1,000家,可是真正的周邊的協力廠商有到一萬家,所以老共講白了,他有的時候想要統戰我們,基本上一家一家談也很累,他希望說透過我們類似一個窗口,他後面就可以掌握800~1000家經常性的互動的廠商。所以,這也是我們的秘技,用在我們跟大陸談設點,因為那邊都是人治,規矩都他們訂的,所以我們的同仁也善用這東西。譬如說,我們在千島湖部分,我印象中有5年免租金,他們提供房舍,甚至提供我們三個套房面湖景…。我們坳了他們很多福利。不過,我覺得台灣好的光景,我們要好好珍惜,因為在大陸的好時機不會超過三年,因為我們自己人把我們自己人給玩爛掉,我覺得台灣人就某角度不是很團結,有些短視近利、殺雞取卵,很可惜。

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我們中心成立以來其實就是為了各國的使節、外交部禮賓司各國貴賓,我們經營的路線是以非營利為導向,希望能創造一個華人的文創中心。我們在座的各位長輩,你們的經營的項目可以寄放到我們這個通路上,我們沒有收任何上架費用,因為我們非以營利為導向。上架商品不像以前2、3個人決策,而是開放授權給我們前台的營業人員,大家可以針對新的產品,就商品的賣相以及在我們中心的評效周轉率高不高,還有訂價合不合理等考量。現在每個禮拜二就會進行新品審查會,所以商品的流動速率是很快。很多人會問我,是什麼商品銷的最好,基本上,能夠在我們中心存活下來的東西,都是有一定的市場流動量,如果三個月後,它們不能夠經過市場的實際檢驗,還是賣不好就下架。所以整個的流程,憑良心講,這個機制是公平、公正的。我覺這個部份很重要,大家的眼睛都在觀察,所以我們就做了一個這樣一個改變。

在通路的部份,我們希望成為台灣最具商業的一個通路,品牌當然我們也希望成為最強的,尤其我們是掛著國家的一個招牌,這也是我們立基,當然也是我們的一個包袱。我們希望能夠提升我們的服務品質,將我們台灣…大概約八百家廠商,從東到西;南到北;台灣各地文創商品,往外行銷到全世界各地。

跟大家報告一下我們的願景,其實我覺得我們是因為數於國家單位有點綁手綁腳。目前中心有兩個部份要解決,就是網路;因為傳統上,我們電子商務在我們整個中心實體店面擺設上面只占我們3%不到,所以我們整個的營業額大概一年一億五、六千萬,其實只占我們3%。所以我們認為電子商務,尤其看到阿里巴巴的蓬勃發展,希望將來能夠把電子商務的部份強化,所以我們在搜尋引擎、整個官網的建製,希望能夠把電子商務的部份建立起來以後,搭配實體的一個通路能夠更加壯大。所以各位可能會很難想像包含我們現在有兩個實體店面,一個是徐洲路一號、一個在國父紀念館,那22坪的賣場是一個不平等的條約,22坪的賣場一個月的租金,【(台語) 81萬,明明就難賺,二十幾坪真的不大不過還是有賺,因為陸客消費力很驚人,【(台語)就殺落去,土豪啦!】。如果在座的各位的好朋友,你們有在做電子商務,我們一直希望把電子商務給委外,我們目前的方向是,將電子商務的官網,從維護、建置到營運,都BOT出去,經營的交易我們再從上層協商分拆成數,總是不能讓大家賠本。

另一個要解決的像我們在用大陸的展店過程中,會遇到一些稅務上的問題,例如:我們現在已經要到千島湖,需要類似海基、海峽、海協會這種白色套的單位,否則到那邊的稅務、通關會很麻煩。因為我們是屬於國家的,又怕會被統戰或是說被綁死,所以我們一直在尋求解套的單位,找個代銷的一個公司再打開另一個市場通路。

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接著介紹一些很厲害也很棒的文創商品,其實只是多加一個巧思、創意。各位看到的這個商品是可以自己轉過來、轉過去,180度做為一個頸枕,它具有一些傳統與與創意,這東西賣得還不錯。憑良心講,大陸他們的發展還沒有很前衛,對於傳統中有一些創新的東西比較感興趣。接著我們看到的「朕就是這樣子」以及後宮甄環傳裡面的文創周邊商品在我們那邊也是簽約商品。

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我們的樓層簡介,三樓的展示品,主要銷售是故宮精品專區,我們不斷進貨,但是因為故宮很紅,所以他們條件都很硬,這也理所當然。二樓的部份有在重慶南路上的林三益從製筆,到現在第二代發展女生彩妝刷,也包含王貞治時代墨條,他們將來也許會朝向成立觀光工廠。還有一個是台灣造型茶葉放在台灣模型裡面,熱水一倒下去茶葉就蓬鬆起來,就很像中央山脈隆起來的樣子,但是他又不會讓你喝茶的時候去喝到茶葉,是一方面可以喝茶一方面又可以欣賞台灣。還有台灣的瓷器,我們台灣人還是很厲害,以往跟我們當然是跟日本在競爭,可是要完成整個17道的工藝不容易,現在人家來取經了,因為我們做得比他們漂亮,而且技術更好。

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總而言之,裡面的東西真的太多太多了。一樓我簡單的說,二、三樓是偏向比較傳統古典的商品;一樓則是我們比較現代前衛、時尚的東西。我們中心的商品從5、60元到4、5百萬紅珊瑚項鍊,什麼都賣、什麼都不奇怪。這裡就是我剛提到台灣的台灣玉、紅珊瑚,這個部份我覺得也值得大家將來有機會去看一下我們的東西,包含我們的花蓮七彩玉石。

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B1的雕塑中心,主要為了一些年輕人,因為他沒有名氣,所以給他們的創意商品有個平台,希望創造一個舞台空間,能夠讓他們東西展示,所以我們把他們個人與作品做一些介紹,包含燈光的調整,其實銷售得還不錯。我們希望原創者能夠彼此交流、互動,所以我們會定期請他們來跟我們的一些好朋友做一些簡單的座談,大家來聊聊當初的構想、創作發展,希望能夠增加他的可看度,增進我們整個中心的活潑度。但其實跟觀光工廠不太一樣,因為我們沒到那樣的水準,但是那個味道跟目的是一樣。我們除了跟台灣知名的新銳雕塑家簽合作協議外,也會邀請產官學者來合作。目前,包括我們跟學校簽訂實習生他們可以來我們的賣場學習,不管在産業、教育、人才、研發、財務或行銷,我們都希望能夠跟學校建立橫向的合作,如果這些學生他們表現得很好,將來他有願意的話,也可以直接進入我們賣場工作,所以,也提供一些學生能夠直接進入職場。

在「台灣手工業推廣中心」之前的時間。我在「台北市中小企業輔導服務中心」當執行長九年多,有非常、非常多的資源可以運用。在我離開之前,我們其實有五大專案,但是現在有些調整。第一個融資貸款,所謂的「青年創業融資貸款」是給第二代貸款用的。那我常常講說一定要去貸這融資貸款,為什麼?是訓練你的孩子有責任感。很多時候不是為了借而借,事實上是你在累積你的銀行信用紀錄,將來如果需要的時候,代表這你走過,必留下痕跡。第二,是『品牌台北』,他們沒有給我更多的時間繼續做我有點遺憾,包含我們知名品牌李雪辣椒、BILLYKING、芒果恰恰,其實這些廠商匯集成規模經濟。第三我們有知識學院,我也希望大家好好的去運用,我們每年在辦這個專案的時候,都是針對中小企業的產、銷、人、發、財的課程需求,在我們市政府開的課程完全免費,為了吸引人才,我們的老師都有挑選過。事實上,不會比你們花錢上課的師資差,也會安排參加類似的實體店面擺設、網路經營管理等行程,可是很多人不知道也就沒有利用。另外,還有台北創新實驗室,就在內湖科技運動中心二樓,我們當初也在設想說怎麼樣讓這些年輕人不同的創意,能夠在那裡腦力激盪發想讓不同行業別、不同領域的菁英,來這裡面做一些交流。事實上,這個東西我還是覺得有點遺憾,如果讓我們再多一點時間,讓我們的規模做到100家或200家的時候,那效果就會開始呈現。

經過九年半讓我離開了台北市政府來到手工業推廣中心。希望各位長官長輩有機會到手工業推廣中心讓我好好招待您們,做一些更好的服務。我想我今天的一個簡要報告就跟大家分享到這裡。再次的謝謝塗社長跟王雪香我最敬愛的董事長以及在座各位先進前輩們謝謝你們,謝謝。

《第55屆3月》動力行銷與競爭優勢 /講師 祝鳳岡 教授

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點選此處下載演講錄音

記錄:曾美煖 理事

塗社長、各位前社長、各位理事、各位社友、長官來賓大家好,我是祝教授。專門祝福大家的教授。希望大家業務增增日上。二十一世紀的經濟就像今天的天氣,中午還在三十度過了兩天就要變為十幾度,衣服沒有穿好就要感冒的。所以現在都要動態的應變,但動態應變在業務上、身體上都不容易。今天這個題目是我最近的研究所要出的一本書。

我在鳳山出生長大,詩經說「鳳鳴高崗」,鳳在高崗才會發。我中學在台中一中,碩士在中山大學唸書,都拿獎學金與生活費。我大多在公務機關上班,做過工務局、林務局、做家俱、做合板,也在台北郵局做過、做出口業務,在銀行待過,做過總出納、會計。我是國家培養送至美國教育的行銷專業。因這個因素,有需我去做演講的機會我都會前往,希望協助大家將業務做的更好。

在二十一世紀作生意要有方法,要注意它的關鍵。不能再以過去怎樣發展、怎樣成功的方法去做了。你要變動,因為未來的變動超出您的想像。比如說,鴻海公司宣佈:未來三年有70%的工作都會改用機器人。除了工廠用機器人外,服務業也用機器人,所以將來人將會被替代,成本會愈來愈低。所以要靠差異化、靠利基才能將生意做的很好。至少要業務成長,就像我們的社歌~業務增增日上必繁榮。

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我們今天要談業務要擴展,做生意要做得好要有方法,將我的些想法與各位分享,希望各位能用的上。各位的業務上要有些考量、要有些創新、要有些改善,最重要是要有些動力。我們的業務、我們的行銷、我們的生產都是照常態,有點僵化,沒有將力量穿鑿出來,要聚焦要找對市場。新的技術要找到什麼樣新的服務,新的應用才能將生意做好。每個行業、每個公司都面臨競爭優勢的問題,當我們的產品價錢一直被殺,談判能力愈來愈弱,就表示競爭優勢不好。我們今天談的這個題目,怎麼樣把動力發揮出來,怎麼樣讓我們有競爭優勢。

就如我當教授也面臨競爭優勢問題。現在的學生很難教,第一、學生晚上都三四點才睡覺。上課時間就不能排在早上8點上課,因為大家起不來。排9點上課,學生還會看看老師,覺得這個老師不錯他才來。雖然學生在學校附近租屋,但還是會遲到,有的9點到,有的9點半才來。來了以後每個人都帶早餐進來。現在不能要求學生上課不能吃早餐,只要你這樣一要求,學生馬上反應,這是一個沒有愛心的教授,天氣這麼冷不讓人吃早餐,要到早餐變涼了才讓我們吃,這是一個沒有愛心的教授…。你都沒機會跟他說明,他就破壞你的名聲。

現在教授都不大敢講話,因為手機、網路的關係,他可以講你,你不可以講他。在網路上還不能跟他辯,因為學生本來就不懂,要教他,你怎可以跟他吵,所以只能忍受,看到學生吃東西吃早餐只能視若無睹…。所以現在每一個人不管你在那個位置,都要有競爭力都要有方法。看到孩子不能強迫他要求他,只能說你的興趣在哪裡啊!可不可以幫你忙啊!你不能說你是第二代,你要接班等,這個他會抗議的。要用些方法跟他溝通、誘導他…。時代是不一樣了。

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3D、 4G、 5G,這些國際大企業資料完整,速度很快,可以研究出來,比方Amazon他知道哪些人買的東西,還有哪些還沒有買,都查的出來再跟你推銷。告訴你附近還有哪裡有什麼在打折。現在連中華電信要找一個代言人,都可以用大數據算出「金城武」比較受歡迎。什麼東西都有大數據,但是我們中小企業比較沒有資料庫。碰上這些大公司將來會很麻煩,因為他有很多資源可以整合,知道未來的趨勢、未來的消費市場。這些大數據會影響得很厲害,會是很大的衝擊。

我曾在遠東百貨擔任專案處處長,以百貨公司為例,百貨公司也牽涉到4G、5G大數據。顧客一進百貨公司,大門口的AR Cord照到顧客臉上,用六個變識點,只要看到三個就知道你是誰。最重要是網路速度快,電腦馬上知道你是誰 ,也查出來過去三年,你在一樓化妝品區買的何種品牌的化妝品、平均買價多少錢、買香水還是香精…。你還沒有走到櫃台,店員就知道要推荐你買這個產品,因為你喜歡的產品、品牌都精準的算出來。當你到二樓休閒服部,AR Cord一照,馬上知道過去三年你買的休閒服款式,什麼材質平均買多少錢統統算出來…,數據速度快又精準。

未來的時代除了就是數位化外還有就是變化快。e化電子商務,除了有實體通路外,一定要做虛擬通路,在網路上賣東西,在手機上賣東西。為什麼為蘋果的iPhone 5.5、6S瑩幕要變大,方便行動手機買東西,準備搶阿里巴巴的生意。資訊化e化、電子商務只是第一步,第二階段是資通訊行動商務,用手機賣東西,要留意行動商務對生活的影響。再來是雲端商務,再過來是衛星商務。我們要注意的是,用手機、網路時所有的通訊通都會被錄下來,所以手機上不要存機密與Knowhow的資料。現在是資訊匯流的時代,如何配合資訊運用及科技的變動,因應及對我們的衝擊及可能的影響。

世界正快速的改變中,千萬不能以不變應萬變。一百年前清朝時代平均壽命38歲,美國平均壽命也是38歲,現在西南非民族有些吃生的壽命也是38歲。三年前我們平均壽命76歲,美國也76歲,全世界平均女性比男性長壽3歲以上。到去年我們平均壽命已到80歲。最慢十五年,台灣的平均壽命是115歲。將來平均壽命會到幾歲?這牽涉到將來退休的規劃,要知道未來退休時間會比上班時間還要長。三年前美國癌友害病,整個耳朵都挖掉,一位生醫學家從他身上找到胚胎成體細胞,植入在他身體三個月後,長出左耳耳朵,再將這耳朵裝上去,血管接血管神經接神經。在韓國有個嬰兒生出來天生沒有器官,送至美國就醫,培養成體細胞長出器官來。將來可以自行培養長出器官等,與各位分享這是個趨勢,很多的變動超乎我們的想像,我們都要去應變。

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現在台灣企業與政府都有這個問題,我個人認為沒有方向。第一要有方向,要把公司帶到什地方?三年、五年後方向在哪?每個人都要有方向。第二要有亮點,做什要有方法,聰明的方法、省錢的方法、省力的方法及技術高明的方法,不要再用傳統的技術要提高核心技術,核心技術若不提高,大陸的山寨版就以低價競爭,吃掉我們的市場利潤。要往上走,技術要越來越高。

中小企業該如何做?例如,我曾為一家做蠟的公司的獨立董事,生產日常拜拜用的臘燭等相關產品,遇上大陸煉油公司也做臘產品。低價銷售至台灣,這家台灣唯一的臘公司就倒了。前工業局長退休了,人家找他當董事長整治這家公司,他找中山科學研究院合作,不再做民生用臘,轉型做工業用臘、做為微晶臘銷售到日本。這家被打敗的公司用技術提升,現在的EPS為5元。這就說明讓核心技術提高的重要性。為什獲利水準不夠高?技術要再如何加強?這就是亮點,不管是技術或是人脈網路、市場關係要很好,要有創新的作法不管是商業模式、服務模式都需要有亮點。

注意執行力,怎樣把品質良率提高,成本降低,交期掌握,這是最基本的。而在此之上要有差異化,產品服務形象、人際關係等一定要有差異,價格就有機會能提高,並注意顧客人性化產品,使用是否方便,有副作用否?例如,智慧型手機很方便使用,但使用久了,將來我們的眼睛都會病變。要去想怎樣讓產品服務人性化,怎麼與人家配合,最重要的是要去思考告訴顧客為什們要買我的產品,產品要有意義、要有故事性。以故事行銷讓顧客知道產品的好處與利益。

能量不夠,怎樣提高能量?多用些人才,要求人才提升。主管要練習看人,任用富貴命的員工,與富貴命的供應商打交道,與富貴命的客戶往來。儲存人才及研發技術要記錄下來,才知道技術從哪來的。不管在設計、研發、品牌、推銷、知識都要儲存記錄下來。用一頁紙,利用5M2H將問題記錄下來,將發生的問題記錄下來,一定要有Data。

1,What:出現什麼問題。

2, When:在什麼時候發生。

3,Where:在哪裡發生 。

4,Who :跟那個單位有關 。

5,Why: 為什麼會有這個問題。

6,How: 如何發生。

7,How much: 損失多少錢。

以我管理工廠為例,當工廠染布的顏色發生色差問題時,先問廠長嚴不嚴重?是用機器才能判斷有色差問題,還是用眼睛就能判斷色差?廠長回答:用肉眼就看出來。這嚴重了,後來發現每次出問題都是在大夜班,原因在於沒找到夜貓族。大夜班主管凌晨三四點都在睡覺,沒有按照工作程序所需的時間來控制染布的加溫、降溫作業,才會導致色差。找出原因後,找個夜貓族當主管,在凌晨三四點時也不會睡覺,能夠確實的管理工廠、管理員工,就這樣解決了問題。

發生問題難免但要檢討,對症下藥,下次不能再發生同樣的問題,叫做「不二過」。找出問題的真正原因是叫做能量。但經驗累積要有Data,才能讓大家看、讓大家參與,一起找出好的解決問題方法,檢討改進才會進步。為什麼會有這個問題?為什麼交期會慢?為什麼成本會高?為什麼客戶會流失?只靠憑空想像,每個人表達問題都沒有講到關鍵點,所以要有Data。

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一,動向。要往哪個市場?哪邊有希望?要聚焦,找個新的市場。傳統市場只能維持基本營收,要去找到獲利高、技術高、競爭少的去試這種動向。要找到可以獲利的市場一些服務一些運用。例如,COSCO為什麼做的好?COSCO有220萬的收費會員,一個企業戶收1000元、個人會員收1200元。COSCO每年有九成會員會回流。光收會費一年就有15億。他找到他的市場定位~賣美國式的產品。也思考怎麼少賺客戶的錢。果汁一瓶賺一元,一次賣十瓶。比1瓶賺10元容易多了。要把價錢轉成量,以量來計算。去思考新的模式、新的方向、新的產品、新的技術包括虛擬通路網路通路可不可以賣東西。

二,動力。在產品力、推銷力、形象力、還有人際關係要夠,做高階產品加強服務售前、售中、售後服務都要加強。要會推銷學,會講一分鐘一句話讓客戶心動,形像要讓人放心。

三,動能:儲存能量,儲存研發的能量,解決問題的能量,培養人才找出可以賺錢的原因。

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行銷最重要有兩個,第一顧客管理以及第二價值管理。顧客管理只做下面三個事。先看競爭優勢,它的動力有五個來源,五個作法,策略要評估,優勢有沒有。第一個經濟規模。第二個法規,有無特許如金融環保業有無特許。要靠顧客關係產生優勢,還是靠生產技術?優勢策略為何?要有差異化、要聚焦。要有成本領導、品質領導、交期準確。對大客戶提供獨特性之顧客服務。

關於專屬價值鏈,我在參與國家品質獎審核過程中有一個案例,這一家廠商表示經營利潤佳,業績每年成長,客戶穩定,現況問題是缺乏資金援助。它的經營模式是廠中廠,因為給客戶產品要運送,成本過高,乾脆到他的工廠去幫他加工,這家叫「宏全」的公司是做標籤瓶蓋的,他的客戶為Coca Cola 百事可樂。Coca Cola要貼標籤、換標籤、瓶蓋要換、瓶身要升降等,這些都要研發,「宏全」包下了Coca Cola這些研發維修等業務,但要求訂十年合約…。Coca Cola全球擴廠,「宏全」也跟著客戶全球擴廠,生意做不完。所以要去找到獨特性,對客戶有好處,降低它的成本,解決他的問題。一般我們是店中店,他是廠中廠,在人家的工廠裡有我的工廠。

提升技術作專屬價值鏈。提供專屬的技術及人力給客戶,這是Michael Porter最近幾年提的兩件事情。對重要的客戶要提供其專業獨特客製化的價值。專屬的價值鏈為他生產線研發幫他解決問題這是我們要去思考的。

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再過來今天兩個重點,顧客管理與價值管理要做好,行銷的動力來自於此。第一選擇價值,不同客戶要的價值不同,有的要價錢,有的要品質,有的要長期合約,要去挑好客戶不好的客戶慢慢調整掉,發展好的客戶,第二要確定自己所提供的是價廉物美。第三溝通價值,將產品價值傳遞出去。

為什麼業務無法擴展,長期要做品牌增加利潤,短期可以做的有顧客管理: 1.開發客戶。如何開發客戶?怎樣開發不同的產業?怎樣開發不同性質的客戶都要去思考改進以KPI來管理。2.客戶維持不能流失。3.要成長客戶。客單價要提高。

以7-11超商為例,每個去店裡消費平均66元,要成長十倍如何做?以買77元送點卷送贈品,這段促銷完了再以88元搞活動提高營業及利潤。要做好多一點產品再加服務才可以多收錢,不要只賣一個產品。像Apple賣產品不夠,還要開行動商務作服務賺取更大的利潤。所以一定要以服務來加強我們的客單價。若客單價提高,但老客戶跑掉,新客戶不來買或買愈買愈少,這是惡性循環,生意當然不好。

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一,首先從顧客角度看,你怎樣加強新產品、新技術、新模式發展顧客的忠誠度。老顧客成本最低,開發新顧客成本高,所以要有粉絲並凝聚粉絲。

第二,從競爭導向,提供優異的價值壓抑對手,不管是品質、服務都要有差異化,能夠搶攻市占率。對競爭者都要了解。大陸、國際的競爭在哪裡都要清楚。

第三加強能量,要注意4個合作導向。

1組合:產品組合、加強製造服務化、服務科技化能賣到國際化要有特色化。

2結合:結合產業、學校、政府研究單位找人才找技術、設備新的運用,在學生未出校門時就來實習提早培育人才。

3.聯合:聯合通路、研發聯盟、策略聯盟以減少自己微薄之力創造大價值。以餐廳來看可與婚紗店策略聯盟多與同業或相關業者合作,以通路思考開發業務。

4融合:文化的要素與歷史故事要融合。

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行銷四個因子~首先要注意市場端要交換經驗。第二,要怎麼發展品牌,要作LOGO,品牌不一定要發大錢,要做好品牌,首先品質一定要做好,這是基本。再來,用好記的記號。例如,看到球鞋上打個勾,就知道是Nike。CIS識別要先做。第三設計,整個產品從外觀、機構、內在都要注意設計。第四技術端,技術要升級加上服務的運用。

公司要前進要去穿透新市場,比如虛擬通路開發不同的通路、不同的人,不要只跟低價客戶往來,這只會周旋於價格戰中。要找些重視品質的客戶。所以要穿透市場產品意並聚焦。

發揮影響力,平常就要與顧客供應商多活動多溝通,善用顧客關係管理區別客戶,並以專人服務客戶,爭取速度以最適化提供客戶服務。例如COSCO聚焦於產品上。COSCO與萬客隆、家樂福競爭, 18年來成為台灣第一,它的品項是人家的1/3,但每年光靠收會費就收了15 億,COSCO賣特殊產品,做人潮、做展示、做促銷。

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我們如何做前進,第一聚焦找差異化,我的產品適合哪個產業?哪個應用?哪種最好發揮我的力量,聚焦做差異。再來要提升,怎麼提升?想辦法突破要創新、整合、升級發展新一代的技術和品牌來提升業務,第三要有影響力發揮形象、培養信任、作品牌成就長期競爭力。

動力行銷是高度往上提,第二往前走,第三要有深度作加值服務,加強售後服務提高精度,第四用品牌來影響粉絲影響業務。

如何發揮動力?基本觀念是顧客管理與價值管理,整個方向是向上提升、向前走,對未來影響做深化的產品和服務,全方面解決客戶問題,不要只賣產品,要做跨域整合。

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整個動力行銷的主軸在哪裡?它建構在「高度、廣度、深度、熱度、速度、精準度」。所有的都需要有熱忱、速度要快、客戶要什麼就給什麼、提高精準度、要保證給保證、要服務給服務。

我們台灣中小企業的產品為什麼不好賣?因為FAB因素。第一,沒有特色。第二,跟競爭者沒有差異。第三,對顧客沒有好處。要加強特色、優異性。

對顧客要加強這三個1.特殊性~比別人好的地方。2.顧客最在乎的,例如環保、有機、無毒食品。3.再來將動態擺進來(動向、動力、動能、動因、動差)。沒有動態怎麼來做呢?以專案組織對新的市場、新的產品將工程、業務、技術、研發、行銷集合在一起激盪,整合所有的資源,找出最適的產品、有利的市場、摒除各單位的本位主義以及單打獨鬥的個性,以六個標準差的精神做專案省思帶動團隊,抓住重點。

祝福大家業務增增日上,業務及獲利都成長。

《第55屆2月》台灣與日本兩國願景 / 花木 出 (Izuru Hanaki)交流協會副代表

記錄:蔡照益 社友

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台日兩國經濟文化上活動相當頻繁緊密交流關係,日本交流協會擔任這樣架橋任務工作,特別對於台日兩國經濟活動方面需要協助可以連絡我們,將提供滿足需要的協助○今天講題[台灣與日本兩國願景]○

首先就日本企業界立場對台灣市場有以下三個面向看法說明:

★消費市場面向:

由於台灣消費者大多為親日人士居多,一年就有將近300百萬人次訪問日本,因此對於日本商品及服務方面非常熟習,另一方面基於台灣人本身對新事務趨之若鶩傾向,給予日本來海外拓展市場上來說,台灣就是最適合地方○同時歷史上有日本統治關係知日派人士很多,接著二次大戰終戰後來自中國各地移民或是東南亞來的移民,融合形成消費者存在有各式各樣族群○近年來中國來訪客人一年間約400百萬人,加上華人圈人士,最適合打造成華人富裕層最佳行銷中心○

★生產面向:

台灣是世界少數高效率低電價國家,交通物流發達、基礎建設港口高速公路方便,還有世界最低法人稅,質優勞動人口、薪資低、穩定性高優點○

★其他面向:

基於對東南亞及中國緊密的地緣地裡關係,對該地區市場資訊取得容易,形成進入這塊市場的最佳鋪路入門磚,如果能得到台灣好人物合作可以變成最佳伙伴合作關係○台灣人對日本模式企業管理作業系統熟習,充分學習只要在台灣培育出管理人才,然後派赴東南亞或中國,獨當一面管理是可能而且成功實例很多○

基於以上看法來分成3個部分進一步來說明:

(1)台灣經濟大環境變化過程:

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※過程分成石油危機、日本經濟第一時代(japan no 1)、1990~2013年代等三大分水嶺界線○

※台灣在二次大戰後至今經濟發展歷程;

①1045~1960混亂停滯的時代:

生產設備受到戰爭破壞而生產力低落,人口急速增加,陷入長期通貨膨脹困境,依賴台日商社貿易及美援支撐維持經濟○

②1961~1980台灣經濟邁向起飛時代:

設置外銷出口加工出口區,吸起日美歐國外資大量投資,國內企業家也開始萌芽茁壯崛起,產業結構發展成工業國家○

③1981~2000發展IT產業:

活力括擴大國內資本市場○受到中國改革開放政策投資急增加速,形成新興市場○

④2001~至今,進入到全球化時代:

中國投資環境急速變化(面臨中國當地企業嚴峻競爭及工資高漲)因素,開始探索新市場開發○今日的台灣現況在2013的台灣在英國經濟學人雜誌發表幸福國家評比,世界台灣第14名(亞洲僅次於香港為第二名),日本第25名(1998年亞洲第一名)○知識產業排名依亞洲開發銀行公佈台灣在亞洲擁有知識產業基礎第一名(日本第三香港第二),其他由於電費食品價格相對便宜,因此購買能力GDP有4,1萬美元,是僅次於新加坡﹑香港水準(日本3.7萬美元),台灣在世界人口排名51,GDP27名,產品貿易金額居17名等位置上,特別在電氣電子產品的半導體及液晶面板在世界領導的位置○

(2)台灣面臨十字路:

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台灣企業借助自中國勞力加工賺取獲利關係,因此關鍵利益被掌握來源的問題,中國常以此制衡○另外中國自己訂定兩個國家目標,一是2021GDP為一萬美元,達成小康社會時代○二是2049年世界政治、經濟、文化大國的中國夢○因此台灣課題是中國已經不是金雞母市場,同時台灣2015年開始人口結構變化(少子化﹑高齡化),產業結構脆弱(過度靠電子電氣產業)及代工加工業○

台灣企業借助自中國勞力加工賺取獲利關係,因此關鍵利益被掌握來源的問題,中國常以此制衡○另外中國自己訂定兩個國家目標,一是2021GDP為一萬美元,達成小康社會時代○二是2049年世界政治、經濟、文化大國的中國夢○因此台灣課題是中國已經不是金雞母市場,同時台灣2015年開始人口結構變化(少子化﹑高齡化),產業結構脆弱(過度靠電子電氣產業)及代工加工業○

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台灣的對策;

※新市場開發:朝第三國新興市場印度印尼等前進○

※少子化高齡化新事業來臨:長照產業在中國是另外新興市場○

※文創產業帶動品牌增加附加價值:由代工產業轉型往創造文創產業商機○

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就少子化高齡化新事業面上,台灣國家的政府政策以長照產業及5G電動車等做為對中國之搭橋計劃新商機方針○

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中國高齡長照產業市場有四區塊:

①機器:銷售高齡者之機器及用品○

②設施:建造高齡者設施及營運○

③服務:提供高齡者之相關服務○

④其他:各種人才培育出及相關孝行服務○

可以見到中國少子化市場目標擴大,小孩市場有2015年Hellokitty樂園開幕、2016年上海迪斯尼樂園開園、2019年環球影城北京開園○

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台灣國內文創所產出高品牌附加價值,實例如誠品書店創新集團營運模式結合生活方式,將美食及飯店等納入創造品牌高附加價值,創造出在台灣、中國二國間大大提高品牌知名度,帶動中國大城市高消費層追求高生活水準及日本企業也要求商業合作的情形○

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另外法藍瓷新事業在融合東洋西洋設計作品構想,透過OEM代工經驗的試金石鍛鍊,磨練出自有技術養成,進而就創造出自我品牌,加上活用3D印刷及數位設計,做最佳設計,最佳限量製造,同時限定商品販賣,以歐美及中國富裕層為對象,目前已經是取得國賓禮品及國際大獎的品牌○

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(3)立足日本放眼台灣:

諸多共同課題:

①能源問題(台灣電費世界上相當便宜)。

②人口問題(經濟成長率比日本高)。

③糧食問題(食品物美價廉外銷活躍)。

④其他環保﹑地震台風等天然災害○

這對於日本的意義上來說,台灣在擁有通曉東西方人文事務之人才眾多,文化上就更加融會貫通,可以說是日本的眼睛及耳朵,其動態最需要高度注目關注○台灣在這面對挑戰策略思維時,若是日本與台灣經由結盟連結可以組成最佳組合才是最有意義○具體上台灣日本兩國穩固架橋基礎合作上,將可以更進一步擴展推進至第三國市場如中國﹑東南亞等○

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《54屆12月》一堂25億的人生課 / 許叙銘 總裁

記錄:汪貞君 社友

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一、帝寶車燈簡介

1-1.全球據點

首先,我們先開始帝寶車燈的簡介,我公司在全球的據點(如圖一),在大陸有昆山、寧波、丹陽及合肥,目前正在籌設第5個點,這5個地點都很近,大約2個小時車程就可以到;在美國有紐澤西、亞特蘭大、芝加哥和洛山磯;在台灣有鹿港、新營和永康。

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台灣

台北營業部

員工人數: 46人

主要產品:行銷與客戶服務

 

營運總部、第一研發中心、生產基地(鹿港)

設立於1978年

土地面積:54,715平方公尺

員工人數: 1,245人

主要產品:尾燈、霧燈、邊燈、方向燈及輔助燈

廠區功能:模具廠、射出廠、車燈組立廠及物流中心

 

新營生產基地

成立於1993年

土地面積:73,924平方公尺

員工人數:1,168人

主要產品:頭燈、霧燈

 

第二研發中心(永康)

成立於1987年

土地面積:4,067平方公尺

員工人數:308人

研發重點:頭燈與霧燈

大陸

晨揚廠(丹陽)

成立於1997年

員工人數:225人

土地面積:18,667 m2

主要產品:AM車燈的研發與生產

 

合肥廠

成立於2006年

員工人數:53人

土地面積:16,667 m2

主要產品:OE車燈的研發與生產

 

寧波寧波廠

成立於 2011年

員工人數:110人

土地面積:46,664 m2

主要產品:OE車燈的研發與生產

 

昆山廠

成立於2000年

員工人數:429人

土地面積:77,000 m2

主要產品:OE車燈的研發與生產

美國

加州-洛杉磯發貨倉庫

  1. 成立於1997年
  2. 倉庫面積:140,000呎2
  3. 服務及發貨地區:美國西部
    1. 伊利諾州-芝加哥發貨倉庫

成立於2002年

倉庫面積:62,000呎2

服務及發貨地區:美國中北部及中南部

 

紐澤西州-Elmwood Park

成立於1988年

倉庫面積:63,000呎2

服務及發貨地區:美國東北

 

喬治亞州-亞特蘭大發貨倉庫

成立於1999年

倉庫面積:63,000呎2

服務及發貨地區:美國東南及中南部

 

1-2.品質保證

我們目前大約有650位研發及模具專案人員,每年光是研發支出就佔總營收6.7%,所以,我們的品質媲美原廠,同時獲得了許多如SAEE-MARKCAPAAQRPNSF APC原廠認證。

二、創業成長歷程

我初中畢業時,就想來台北讀書,結果書也沒讀好。我知道我不是讀書的料,那就好好當學徒吧,那時候不會計較薪水高低,只會計較有沒有學到東西。1977年時,當自己決定要當老闆,我帶著創業資本額10萬元開始創業,剛開始是2人公司,就我跟我妹妹,那時候是誤入崎途,本來想做車燈很簡單,燈泡會亮就好了,誰知道車燈這麼難做。我剛開始是先從內銷市場開始,那時候,每天最快樂的時間就是15:31,這代表今天又過關了,每天為錢奔波,幸運的是我娶到一位好老婆,借錢她在借,用錢我在用,所以男人背後的那位女人真的很重要。

1982年時,我開始從內銷轉戰外銷市場,我們的產品都是自有品牌,我加入IMC高雄社後,有一次演講的老師正好講到CIS,於是我請老師幫我規劃一份CIS,那時候規劃一份只要60萬元。帝寶的名稱經由CIS設計後,原來是由DEER + PORT組合而成,但感覺起來唸起來太長,於是便取其中字母DEPO,1991年,DEPO品牌於是誕生,當時,我們的車燈就是用100分當廣告(如圖二)

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1997年,我們開始設立海外據點-踏足美國市場,這年是我惡夢的開始,也是我翻身的開始,那時候是花錢花最多的時候,因為車燈當時在美國市場,只有一家廠商在做,一家獨大,所以大家知道我會做車燈時,每個人都要我進美國市場,在大家的期待下,我開始想要怎麼打進美國市場。剛開始,我一次就計劃生產200項產品,200項產品,開一個模子要10幾萬,那時候我已經沒錢了,但是我堅持我的行銷計劃,開好模子且已生產好的產品不賣,因為我賣了,整個行銷計劃就沒有了。我一直忍耐,等到200項產品全部生產完,一次推出,200項產品一次跟對手競爭,我跟大家報告,我們的產品最好的時候是一個車燈賣71美金,我們2家開始削價競爭,一直削價到一個車燈剩17美金,17美金的車燈再削價到剩1.1美金,那時候真的拚的很辛苦。

我的策略有階段性目標,一開始從美國市場開始拚,整天面臨的最大難題就是錢,每天早上一睜開眼就開始找錢,晚上睡一晚起來,隔天一早又開始找錢,一個因緣際會下,我的對手來找我談合,協商大家不要再削價下去了,價格才又從17美元拉回71美元,從此大家過著幸福快樂的日子。

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介紹大家一本好書"自己就是一座寶藏",這本書對我影響很大,我看完書後,聽完作者的演講,於是我按照書裡的方式慢慢實踐。說也奇怪,

從0~10億,我花了18年的時間(1977-1995),但看了這本書後,我回來告訴員工320計劃,意即3年要賺20億,那天剛好是4月1日,大家都以為我在開玩笑,賺10億要18年,怎麼可能3年就想賺20億?但是,我真的達成了;接著,我繼續用540計劃,意即5年要賺40億,我也達成了,做大之後,做越大,膽越大,再繼續5832計劃及5100計劃。後來,大概是老天爺在考驗我,從10~100億我花了大約18年的時間(1995-2013)才達成。

經過各種考驗,我公司在2013營收突破百億大關,2004年正式掛牌上市,那年說也奇怪,本來想掛牌上市,可以讓股東們賺點錢,誰知道遇上前陳水扁總統槍擊事件,股價一直下跌,有時候賺錢真的要看命運哦!

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三、帝寶核心價值

1,信用

對我來說,「信用」是帝寶公司第1的核心價值,不管做什麼事情,信用最重要。答應的事情一定要做到,有個故事跟各位分享;創業初期,我的第1個客人,他的出貨量非常的大,整船的商品他可以包辦一半,有一天,這個客人跟我約某天早上6:00到球場打高爾夫球,我說不行,因為那時正是320計劃開始,我雖然喜歡打高球,但我答應公司員工在廠房未蓋好之前不會去打球,客戶硬是要我陪打,沒辦法,他是我最大的客戶,於是隔天早上我就赴約了,但是我去的時候,什麼球具都沒有帶,我只陪走,這就是我最重要的核心價值~信用。

2, 承諾

第2個核心價值是 「承諾」。當時1年營業額做不到10億元,聽了一場演講,內容有關人的潛能無限,回來興奮了一個星期睡不著覺,許下3年內營業額要成長1倍的願望。一位廠長直言,倉庫沒有蓋起來是不可能的, 我便在員工面前承諾,倉庫一天沒有蓋起來,就不打高爾夫。 有人建議,你偷偷打球,也沒人知道,我告訴他「誰說沒人知道,你知、我知、天知。」

3, 降低成本

第3個核心價值是 「降低成本」,降低成本要如何降低呢?我聽人家說,降低成本其實是自己賺,對我來說,汽車零件真的很難降低成本,因為我們的產品是售後零件,每個產品做出來都要跟原廠一模一樣,一點點不一樣就沒有人要買,所以要降低成本真的很難做到。

4,第4個核心價值是「追根究底」。

5,第5個核心價值是 「專注本業」,全球車燈種類最多的廠商,有車燈資料庫之稱。

四、一堂25億的課

接下來即是大家最想了解的一堂25億的人生課,這是在書本學不到的,由於違反美國《反托辣斯法》,2013年4月,赴美服刑9個月。雖然早做好了心理建設,想著「別人能,我應該也可以」;但是頭一天就是在禁閉室度過,連窗戶都沒有,吃喝拉撒全包了,衝擊真的太大。「我現在才知道, 為什麼陳水扁會發瘋!」。

面對牢獄生活的漫漫長日,我給自己在裡面訂了一個目標是進修英文。我真的很努力耶,連走路都在背單字,睡覺前再背一次,結果第二天起來什麼都忘了。位於加州沙漠裡的低度戒護監獄,自由度較高,同樣因《反托辣斯法》入獄的友達副總經理熊暉「同學」,他做的餛飩很好吃,也教大家做餛飩,「不知道是不是因為在裡面,吃起來特別有滋味?」

裡面空調全年無休強力放送,夏天穿長袖、冬天穿短袖,「風呼呼叫,心根本靜不下來。」前奇美電總經理何昭陽「學長」也傳授不少「撇步」,例如提醒千萬不要睡在上鋪,因為會像睡在「阿拉斯加」。

在台灣,我每天都在練「氣功」~早上八點練到晚上八點。在美國「進修」的時候,我也練「氣功」,不過每天只練半小時,生活作習很好,每天鍛鍊身體,每天吃的好。去美國的時候82公斤,回台灣的時候剩77公斤,瘦了5公斤,「人家減1公斤花5萬塊,我1公斤花5億元」…。在美國的時候,每天就是沈澱歸零,想著要如何達到百億計劃。

五、百億計畫

目前我的計劃正從籌設廠房開始,同時也積極尋找土地為帝寶同仁蓋棟自用集合住宅,目前良好的環境,以成本價供帝寶同仁認購,讓大家共同為帝寶努力。

 

 

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六、結語

最後分享給大家的是,遇到事情面對它,解決它,忘記它,重新再出發,認真去經營自己的事業,祝福大家。

 

 

 

 

《54屆10月》滾動式關鍵績效指標管理 / 戴萬成 顧問

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請按此處,下載講師簡報資料

請按此處,下載10月例會演講錄音

記錄:林碧華 社友

首先再做個簡單地自我介紹,我大學念的是數理統計,畢業後班上大約有95%的同學在教書,我不大喜歡教那些高中、國中生,所以我就選擇到工廠工作。從最底層做起…,先在RCA擔任存貨分析師,皆下來在幾個美商,自己做得也很不錯,研究的這套理論現在領域叫ERP、過去稱MRP,我除了研究前述理論外,也在台大教授此類課程;接下來呢,我覺得我在工廠已經做了作10年,為了拓展我的領域,有機會我就跑到雅芳,當了6年的直銷業務處長;之後在1988年進花旗銀行。

對花旗銀行與對我而言,可說都是很大的變動…。當時花旗銀行做了10幾年的個人金融、消費金融以後,覺得傳統銀行家沒辦法把個人消費金融做好,所以它找了完全沒有銀行經驗的人來管理這項業務,我就在那時接受獵人頭公司的建議下加入,來管理它全省的分行。他們跟我講:「花旗銀行沒有耐性,我們只打算給你6到9個月的時間,就要看到變革的成果,假如沒有的話,我們9個月後就給你一筆錢讓你離開」,我想想待遇還真不錯,就接下這個挑戰。

加入花旗銀行後,我就花了3個月的時間,去研究我要賣的銀行產品,跟我過去要賣的電視機、化妝品有什麼不同…。3個月後我得到的答案是「完全一樣」,就是不管你賣什麼產品,重要的是要讓你的顧客滿意且讓顧客感動,而如何讓你的顧客滿意又感動呢?最重要的是要有好的產品、好的促銷、好的定價,但這僅僅是只有第一步而已;花旗銀行在這方面(網羅不少行銷人才)還做得不錯,但是它主要的問題是沒辦法作一個大量銷售,因為你做一筆幾千萬貸款,與幾十萬的貸款差距很大…,銀行業的客戶數量很多,所以一定要建立這個「大量銷售」的觀念…,大量的行銷團隊、更多的行銷的腳在街上走,還要加上銷售紀律才有辦法達成。

那顧客多了以後呢?不是像以前每個分行有三、五十個顧客,每個顧客跟你借個三、五千萬或是上億就可以賺很多錢、覺得滿足;現在一個分行要有幾千幾萬個顧客才能賺錢,所以這種服務品質就會完全不一樣,弄清楚這個觀念(行銷鐵三角)以後呢,才能進行服務品質之變革…,在座如有如人力資源、風險管理管理之專業人士一定更可體會此類要素,諸如行銷的鐵三角、行銷管理、銷售管理與服務品質等…。

20141015-10月演講資料_頁面_02

 

經過3個月,我把在雅芳學到的「直銷制度」帶到銀行,在業界可說是第一人。在過去80、90年代,做汽車貸款、房屋貸款、基金、保險貸款等…,我都引入直銷團隊來進行,立刻就可將業績拉到很高,為什麼呢?因為直銷團隊的薪水是其他員工的二分之一到三分之一,收入完全靠獎金,如此團隊的工作態度就和一般其他的正式員工不大一樣,但一定要有銷售紀律,不要讓他們為了獎金而不擇手段,即應進行所謂的風險管理;但不以業績提升為滿足,因為一個好的業務總監不但要能提升業績,還要使管理成本下降…,所以業務增加、客戶增加以後,每個分行都要求增加人力,但我的回應是:「暫緩執行」,先讓我把工廠管理的3S理論(簡單化-Simplification、專業化-Specification、標準化-Standardization)帶入…,提升每一個櫃檯人員、每一個後勤人員每天的工作效率,如下午3點半打烊、4點半就呈現工作效率,如此原來摸魚的人就沒辦法再摸魚了。所以針對加人的議題暫緩,等整頓完畢再評估,也就是產能需求規劃評估,將其運用至銀行業。

產能需求規劃評估是比如說,一個工廠每天要生產幾台電視機、每個工作站需要幾個工人等…,運用至銀行業的具體做法為,瞭解顧客的成長,你的顧客每天幾點會來分行、幾點會致電至服務中心等…,有了前述資料,即可據此安排人事;銀行沒有人懂這些,我這個從工廠來的人弄得他們一愣一愣地…,當時我在花旗銀行麾下之第一信託,幫他們賺了很多錢;後來第一信託賣給國泰,他們就把我轉到國泰去。

各位想一想,假如各位都在經營事業,你要每天都讓你的高層主管瞭解,你的員工是否對公司之作業成本降低有做出貢獻、對服務品質做出貢獻等…,有辦法達成前述要求者,你就要把他當成寶貝,所以我在台灣花旗銀行就替他們賺很多錢;後來他們就送我至新加坡,負責亞洲中東、到後來連東歐17個國家的業務,2005年,我的印度亞洲區域經營者成為全球CEO,他要求我擔任他的全球業務管理及品質總監,所以我在業務及服務品質之領域方面很有信心與其他國際企業一較高下。至於教書,我在台大、清華、新加坡大學均任教了很久的時間。

接下來我要強調的是,我在這些諸多的工作經歷中,得到了很多的經驗與啟發,讓我在數字管理及流程管理方面累積了不少專業能力,比如ITD學到了數字管理、在雅芳習得人性管理與銷售管理(曾經管理過萬八千多個女性,對人性管理要很清楚才行);在銀行界學到的銷售管理與差異化管理,公司都有要求我到到南美、非洲、歐洲,將這套理念傳播出去;另一方面公司對我也很好,送我至牛津、蓋洛普、IBM戰略學院進修研習,此外我還自費至豐田學習它的生產管理系統…;我把這些學到的東西融合起來成為我的教材,在今晚以啟發、互動的方式,與各位分享。管理無行界、行銷無國界。重視風險管理,珍惜人力資源,強化後勤管理。

首先,現在已非機會時代,而是「存活時代」,各位可以看到這些大公司如柯達、NOKIA、MOTOROLA都已經出局了,加上昨天的報導如HP,這個過去是這麼大的公司也近乎出局了…;所以大家要有一個想法,昨天的成功今天不一定成功,卓越經營管理就更顯得重要,諸如績效、人才、人性等…,而這麼多年來我由參加法鼓山靜坐中,突然有一個經驗、突破,讓產生新的觀念與想法,那就是經營企業最重要的是要懂得竅門;而竅門為何?竅門是一種方法與程式,對解決問題與執行某一項行動具有特殊的成效,這即所謂竅門。相信在作各位一定都有自己的竅門,否則無法將公司經營地那麼好,所以懂得竅門與不懂得竅門差別很大,懂得竅門則可用一縷藕絲牽著大象跟你走,IBM的前任總裁葛斯納就講過一具話:「他可讓大象跟他跳舞」,因為他懂得竅門;若你不懂得竅門,就好像拿著千斤鐵棒在打蒼蠅一樣,既打不到蒼蠅又很費力(會道一縷藕絲牽大象,盲修千鈞鐵棒打蒼蠅),所以一定要懂得你工作上的竅門,接下來就舉出一些例子來跟各位證明…,那我跟各位比賽一下,請拿出手機放到計算那裡,計算2的3次方、5次方、10次方…,再來2的100次方等於多少呢?… 請大聲唸出我的數字是多少,答案是31位數字,各位如果到了像我一樣約60、70歲時,還能記住這些數字嗎?我15年前、花了5分鐘,運用記數字的竅門把這些數字牢牢地記起來,所以記數字也要有竅門,如果你要瞭解這個竅門,記得找到我、請我喝杯咖啡,我們可以一起研究。

每一項東西都有竅門,竅門為什麼那麼重要,我的竅門、體悟與心得就是「懂得把別人的好東西拿來給自己用,可更快達到成功的目標」,例如,WALMART(全世界最好的百貨公司之一)的創始人SAM指出,我的集團的整個好的制度都是向別人學習而得,因此,項別人學習好的制度就非常重要。接下來舉出幾個本土的例子,如85℃,他的創辦人吳正學是那麼利害嗎?他也是懂得把別人好的東西拿來給自己用,85℃的成功秉持著兩個理念,第一個為平價奢華,其為師法高雄今鑽咖啡廳之概念,加上重金禮聘五星級飯店廚師而成;當聯鎖店之開設大量且成功後,則向肯德基學習拓店與經營理念(肯德基的聯鎖店那麼成功,向其學習即可,何苦自行創建與摸索呢),再次所衍生出來的觀念就是,「我們的成功95%是經由學習別人的強項、再加上5%自己的努力而成」。「竅門」就是一種方法與程式, 對解決問題與執行某一行動,經常具有特殊之成效。

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接下來再提出一些實例,如發明滑鼠者為全祿公司,但卻不知如何拓展應用範圍,被賈柏斯之蘋果公司發掘,拿來應用至電腦產品後大賣;而開發出觸控式面版的宏成公司,是先向當時手機市站率70%之NOKIA公司接洽,但很可惜當時NOKIA公司並沒有人看出此一趨勢且拒絕此一發明引入產品中,它們認為只要每個月開發出更多不同機型就足以應付市場需求,然而就在蘋果推出觸控機型後便全然擊敗NOKIA之市佔率;至於花旗銀行,也是以跳出原有思考框框的方式,找一個完全沒有銀行經驗者從事業務拓展,因此經營者一定要具備此一觀念及能耐。眾多管理模式中之簡與易-偉大的領導者都有將複雜事情變為簡單的本領。補充概念:勝者為王→剩者為王;機遇加上努力,成就卓越經營管理。善借+簡單,蘋果有一個強有力的理念:「善借當前最夯的技術,用簡單、優雅的形式加以包裝,再以高價賣出」。

複雜並無義意,一定要將其變得更為簡單,因為偉大的領導者都有將繁雜的事情變為簡單的本領,經營管理很簡單將其弄得複雜就會導致滿身是傷;最為一個公司領導者,一定要與公司的高層幹部偕同,把混沌不清的事情變簡單並證明其有用,轉化成為一個制度,最後則讓其資訊化,每天都可用電腦進行分析、資訊回饋,讓公司內90%以上的員工照著做就可成功。所謂成功,就是重複作簡單而且有成效的事情;在座各位多屬中小企業業主,只要有10%的員工有辦法從事創新,就是一件很難得的事,於此再度強調簡單化之重要性。善借→至簡至易→理念→架構網系統邏輯思考。

其次要分享的概念為,成功者須建立將簡單概念串聯起來,訓練架構網能力,成為一個優質經管理的架構網;若一位企業經營者無法構築一個清晰且簡單之理念架構網,並傳達給員工,其企業就容易被淘汰。或許有人會問,今天各位參加社團、團體或學校等活動,每天獲得不少資訊,但為什麼對自己幫助不大或是有用的不多呢?其原因多為沒有建立一個如前述之理念架構網,船過水無痕;所以希望今天各位經營者返家後好好想一想,如何將此一概念清楚地傳達給你的員工。理念架構網就如同一個篩網,我門每天得到的資訊,幾乎99%都可以放掉,但是那剩下的1%,就必須完整的保留並轉化為有用資訊,如此就容易成功。混沌→簡單化→制度化→資訊化→成功就是重複做簡單而有成效的事情。使工作得心應手,效率超凡。

作為一個華人,最重要的理念架構是什麼呢?需將華人或台灣人特有的思惟文化加上西方的管理概念(中華文化+西方管理),透過系統性、邏輯性、簡單性、整合性,再考慮實踐性以後,做出自己的理念架構網。建構標竿績效管理系統,而我個人的理念架構網,就是「態謀勢易善」或者要說是「謀態勢易善」這5個字。

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具體說明如下:「態」就是要建立優質的團隊,找出適合又有能力的人到你的公司來,讓其有心又有能力把事情做好,這需耗費60%~70%的時間,你不要整天自己在忙,就如同在座剛剛有人提到人才之重要性一樣;有了人才、有了團隊之後,你一定要帶著你的部屬,尤其是你的骨幹,將公司的優勢競爭營造出來,這是當經營者的人一定要做的事;有了優質的競爭團隊之後,一定要把團隊的氣勢提高起來,也就是方才闡明之績效管理,我接下來會把這些概念分為幾個框框,只要大家回家後有好好去想、去做,根據我的經驗,無論你在世界哪一個國家經營公司,都可獲得很好的成效。有了成效以後,需持續前進並改善,直到達到標竿為止。

運用這5個字的管理,我當時在花旗銀行之相關的17個國家,均可做得輕鬆愉快,在每一個國家,我都先用「態、謀、勢」這3個字,將其分為12個框框,這12個框框呢?我就花三天兩夜的時間,把總經理、一級主管叫進來,把其中的概念弄清楚之後,請他們按表操課,我就回到新加坡休息,讓我的助理去追蹤後續進度即可。12 KEY BLOCKS為Culture Change(銷售文化變革)、New Org. Structure(組織架構變革)、Sales(銷售策略)、Roadmap、Sales Mgt. Leadership(銷售管理力/領導力)、Targeted Selection(目標甄選)、Teaching /Training(訓練/指導)、Compensation& SIP(薪酬/獎勵)、MIS& DMS(績效追蹤)、ESAU Team Upgrading(去蕪存菁)、KAIZEN(改善之日文發音)、Bench-marking(標竿企業),依前述指標建立S.O.P。

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我要強調的是,不光在美國之類的發達國家有良好成效,就算是非洲國家如坦尚尼亞的銀行,我去幫他們上了兩天課以後,幾個月下來,業績就能成長好幾倍;此外如菲律賓之生產力較低落的國家,我們去了以後,做了3年,就將花旗銀行菲律賓分行的生產力提高4倍;當然,公司也願意付我很多錢,一個鄉下孩子到花旗銀行新加坡去,真是讓我嚇了一跳,一個月光房租津貼就快40萬,並支付我的子女之教育費用等…,我想一想它們怎麼對我那麼好,到後來發現我替它們賺了很多錢,所以這一套方法是花旗銀行、渣打銀行已經實施了很多年,確實有效的方式。

態  → 道(核心價值觀)+人(合適的人選)+心(員工樂在工作)+能(職場技能),Pro-VT職場核心價值觀為「菩薩心懷、霹靂手段」,行為準則為「惜緣感恩、績效導向、菁英團隊、慈儉無成」幫助部屬成功,把功勞歸給部屬;如堅持誠信、注重業績、渴望變革是GE價值觀的主要內容。而喬山運動器材,強調3A(服務/品質/價格)+I ( Innovation:變革 ),卓越的領導者擁有明確的價值觀,有效的與他人分享這個價值觀,更重要的是,他始終忠於這個價值觀;於是他贏得了他人的信任,從而影響他的領導成效。

人(合適的人選):

Jack Welch(傑克‧威爾許,奇異公司執行長) 指出「我不懂如何做出飛機的引擎,但我花很多時間在人才上面」,發掘、培養人才並加以考核,是我所有時間的60%-70%,而這就是贏的關鍵。至於中小企業管理成效最關鍵因素,更是發掘、任用骨幹主管,而骨幹主管從哪裡來呢?絕對不要靠關係,不要都是家族等裙帶關係的人,也不要依據他的年資與經驗,比如業務作得很好的人,絕對不會是業務經理的料,一定要考慮這個人有沒有潛力,將員工晉升為主管需考量他的績效與潛力,依據ProVT潛力測量表的8項指標(1.強烈的工作熱情和工作績效、2.願意幫助別人成功、3.有能力教導別人、4.能帶動別人完成任務、5.勇於承擔責任、6.學習成長快速、7.面對危機所展現的沈穩、8.善於分析解決問題)以12345之5點量表給他打分數,以瞭解他的潛力,加諸安排機會給其試煉,方可得知。

心(員工樂在工作):

然而,人對了事情就會對了嗎?很多案例都是,人對了但他沒有心幫你把事情做好,所以經營者需花很多心思讓員工樂在貢獻;我們經常聽到需注意顧客滿意度之呼籲,但我卻希望各位注意,不論你的公司大小,至少每半年作一次員工士氣度調查(CSS VS ESS),真的想做不用花大錢找專業機構,來找我、我給你一張表就可以。員工滿意了,讓他從「薪」甘情願,變為「心」甘情願,讓員工想得是自己要多做貢獻,如何幫公司多做一些生意,幫公司省一些成本,成為公司裡「不可或缺」的重要員工。讓員工自發性思考如「我能貢獻些什麼?」才能對所屬組織的成果及結果產生更大的影響力。1.明年業績要成長百分之二十你的建議是怎麼做?請列舉一個最重要的做法?2.公司目前最大的問題與挑戰是什麼?你的建議解決辦法是什麼?等等…。

能(職場技能):

再來就是如何提升部屬能力,最有效部屬培育方法,最重要的是身為經營者每天的言傳(諮導)身教(以身作則),第二則為經營者帶著重要部屬參加「團隊參與行動式」培訓,若只有經營者接受培訓,帶回後其他重要部屬都做不出來也是枉然;同樣地,只花錢送重要部屬去培訓也沒有用,因對他帶回來的東西將給你聽你也不一定懂,也不一定聽他的,所以需一起培訓,為部屬找尋真正需要的培訓,幫助部屬提升在工作上成功所需的能力,且與重要部屬共同找出與團隊一起找出公司最需要變革、改善的領域,如此才有效。共同培訓時,一定要當場立即做出公司需要的變革改善行動方案,否則均無效益,且一天討論一個觀念,確立一個方案即可。

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另外就是需懂得活用你的部屬,有能力無心、或有心無能力做事,清朝雍正皇帝曾云:「天下惟以用人一政為本,其餘皆枝節事爾」;至於中小企業用人基本原則則為「345」用人原則,中小企業的成功因素首推其主要幹部薪水一定要比別人高,3個人能夠拿4個人的薪水做5個人的活,即所謂高工資是節省成本的最有效方法,當員工想把這「多得」的薪水,以提升業績的方式回饋給你,你就可以把這「多餘」的開銷彌補回來;假如這個員工對公司沒有貢獻,那怕是1塊錢都不應該給他,甚至他免費待在公司都是一種浪費,反而影響整個團隊士氣。也就是當一個員工不稱職時,那怕給的工資再低,都是一種浪費。當一個員工收入與創造的價值成正比的時候,給員工的工資越高,企業的所得就越多。給你的主要幹部薪水一定要高。

再論對員工的工作、任務之指派,經營者需想到型塑「態變授權管理」的能力,依據員工的心與能力,施予不同之領導模式。有心又有能力,給予授權式管理,領導者把制定決策及解決問題之責任完全交由部屬負責;沒有心又沒有能力,用指揮的方式,提供明確的指示,並嚴密監督工作之進展;最怕的是有能力卻沒心的人,因為容易出大問題,則應導以諮導式管理,讓部屬有機會表達看法以澄清疑慮,同時與他一起澄清疑慮、制定決策及行動方案,同意何時及如何衡量工作之進度與表現;若遇到有心沒有能力的人,則採教導式管理,提供明確的指示及其原由,工作進行中找出各種機會教育幫助部屬成長。態變型領導模式:能→諮導式、指揮式;心→授權式、教導式。身為一個經營者,最重要的是如何把你的人活用。

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「勢」

「勢」,可分為優勢與氣勢,即競爭優勢(優勢戰略)與團隊氣勢 (高效執行)。而中小企業更需要簡單且明確的戰略策略,很多公司都以為他們有策略,其實並沒有,這些公司稱呼為策略的,其實只是目標,有些則是待辦事項清單或是經營者的個人想法而已。依據我的經驗,經營者無須親自為之,很多時候你的部屬都會做得比你還好,其具體內容則為SWOT+KCPV+CAAM。

先論SWOT分析(公司優劣勢分析):

S:優勢(Strength),建立清晰的組織架構、明確的發展目標和激勵體制,找出部分領域先發優勢,確認事業經營對手;

W:弱點(Weakness),例如產品缺乏創新、專業型人才儲備不足或核心客戶基礎薄弱等…,以藉此釐清關鍵顧客的認知價值,此類工作年輕的員工反而比經營者更能掌握,;

O:機會(Opportunity),例如瞭解零售市場廣闊,將公司體制優勢進一步深化,並進行流程改造符合趨勢發展要求;

T:威脅(Threate),如同行競爭激烈、部分業務領域差距拉大,以及發展模式與盈利模式的轉變與人才競爭等…。

將SWOT/CAAM整體考慮後,定義出公司目前的處境中,最重要的一個或少數幾個挑戰,然後提出對策並徹底確實執行。因此經營者一定要洞悉公司接下來最主要的1個或2個核心戰略為何?做好SWOT分析,親自出馬參與討論訂出對策,之後產出公司的年度成長計畫,諸如業務成長、費用降低的比較等…,之後每日跟蹤、每月跟催,在此需注意每月跟催並不意指將年度目標除以12,而是依據季節性、產品特性或促銷時期,設定符合年度目標的每月不同目標;再依照每個月的實際目標做出預測,針對做的好的公司或團隊予以獎勵並提升目標,即所謂滾動式目標設定;好的要更好、並輔導不足者達標,亦稱滾動式追蹤。

常言「經營者難為」,戰略再好沒執行力一切免談,我常常聽到經營者們屢屢感嘆自己的好想法不能實現,其具體表現在:「新的行銷策略已經開會說明瞭,一到下面就走樣;即便確實按照指示去做了,但就是產生不了預期的結果」;然而,個別員工執行力差是其個別能力的問題;公司整體執行力差就歸屬於領導者管理的問題了。

至於要有高效的執行力,需秉持「將、法、術」之原則,將是指經理人之管理與領導品質、法是為績效管理制度、術意指權術之運用。在此提供如一頁管理沖業績之表格,其中包含:顧客經營重點、問題與挑戰、根本原因、解決方案、負責人、時間、備註;各位需據此找出貢獻我們利潤的top20%顧客是誰?還有那些潛在大顧客?如何成為顧客的口袋名單?顧客上門後的感受?還有那些顧客沒有發現的感動點?顧客忠誠度的提升?等…,不必急躁,一次釐清1個或2個項度即可,指派1個負責人,每半年做出1個案子,如此公司業績定能有大幅成長。

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若以隆泰為例,經常其主管間誰也不服誰,很多問題只好丟給老闆去解決,引此我引入TOP3問題分析與解決模式來處理,內容包含:主要問題(What)、根本原因(Why)、建議解決方案(How to Do),部門間自己先行討論處理,若未果再由老闆出解決,實際執行後大多數的問題在部門間均已處理完畢,討論後實施決策,多能產生滿意成果。

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針對中小企業,我還要再次強調4化管理的概念,其為流程化、簡單化、標準化、資訊化。於領導方面,可再建立領導力ABC,即:

1.自我認知(self-awareness),即便身為經營者,也要知道自己的天賦優質(長處和短處)。

2.自我悅納(self-compassion),要接受自己的短處,不要在這個問題上自己與自己較勁,讓別人來彌補你自己的短處。

3.自我管理(self-discipline ),自律,不逾矩,具備高度道德良知。

也要懂得啟發與鼓勵,從管理轉化為領導,再變化為高竿領導;也就是從自己做事、自我管理,提升為指揮別人做事、指導別人做事,最終為激發和鼓舞別人做事,當一個高效主管與經營者。如莊子所言:「盜亦有道」,樹立卓越領導之道→「聖、智、勇、義、仁」:聖就是建立核心價值觀;智則指做對的事、發覺對的問題、運用策略、展現專業;勇是指自我管理執行力、營造團隊氣勢;義屬於不自伐、不居功,不要落入官大學問大的迷思,對待你的員工,遠遠想到張忠謀說的話:「我沒有比員工優秀,只是比員工運氣好一點而已」;仁是指考核合理, 獎賞分明,這也是在中小企業中,能不能留住人才的最重要因素。

關於考核呢?我的基本原則是簡單性、科學化、邏輯性,以及邏輯程式。Pro-VT的標準績效管理制度的特質為目標明確、不吝獎賞、及時饋導、教懲不彰,以及去蕪存菁。經營者要有能力幫員工訂出簡單明確的目標,績效管理是所有管理理念和管理手段的綜合,企業的管理就是企業對績效的管理。真正絕對公平的績效評價是沒有的,是會有誤差的,但如經過主管與部屬集體共同討論決定,決不至於黑白顛倒,差之千里。

要讓員工講清楚他要完成的目標:

什麼是他的關鍵績效指標(KPI),指出其該做的重要事情、必須達到的量化程度。

公司要求的標準(SOP)是什麼。

每個月進行評分,即關鍵績效衡量(KPR),等級有4,E:傑出水準(A+)、S:標準水準(A)、A:最低水準(B),以及U:不及格(U)。

每個月都讓你的員工瞭解他屬於哪一級的員工,老闆對他的期望標準為何,達標後給予獎勵。

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Jack Welch指出:「績效衡量和排序,是建立一個偉大組織的全部秘密」,根據統計好的業務與壞的業務,其業績差達4至7倍;無論針對那個部門或那個員工,Pro-VT的業績倍增妙方均可視為,績效衡量和排序,加上1.不吝獎賞、2.及時扶弱、3.去蕪存菁來達成。詳述如下:

1.不吝獎賞:

「不吝嗇獎賞」之基本原則有以下二點:1.與SOP結合之獎賞制度要能達到獎賞優劣之效果、2.建立8%~20%額外利潤分享制度是企業保住傑出人才流失之重要指標。舉例而言,我在新加坡,給員工1元的薪水,則希望他創造出12元的毛利,員工得到額外的獎賞也會更努力地工作,就算你額外給他10%當獎金,你還另外增加了90%的業績,如此何樂而不為呢?

有個朋友聽了這個理念以後向他的員工宣布,今後公司每一記得稅前盈餘之25%,均提撥為全體員工之業績獎金,他說他今天發了200多萬的業績獎金出去,我則說你每季都賺700多萬,怪不得都可以請我吃飯,且現在員工每一個人都想多幫他賺一點錢,他的理想是將來50%要跟員工分,這是一個很值得注意的想法。

若公司電腦分析能力夠強,則建議不要等到月底才來看業績,尤其是作業務的,最好每天看、每週看,可藉助如MICRO STRATEGY之類的軟體來進行報表分析,也就是經營者要看的是儀表板經營;而何謂儀表板經營,綠燈表超標、黃燈表警戒,紅燈則為連最低標都沒達成。主管每天看到儀表指示燈,好的業務作得更起勁,壞的業務無法承受,就自然淘汰。因為好的業務一旦被對手挖角,要再回來就很難了。

2.及時扶弱:

追求業績的同時也勿忘扶弱,扶弱即是給予正確的諮導,凡勸人不可劇指其過,必須先美其長,蓋人喜,則言易入;怒,則言難入。要教導你的主管成為善化人者,心誠,色溫,氣和,詞婉,容其所不及,而諒其所不能,恕其所不知,而體其所不欲,隨事講說,隨時開導,彼樂接引之誠,而喜於所好,感督責之寬,而愧其不材,人非木石,未有不長進者,我若嫉惡如仇,彼亦趨死如騖,雖欲自新而不可得,哀哉!當一個經營者要具備此一能耐,每天應該給員工合理的壓力,讓他可以每天成長,否則不出5年,此人必定廢弛,無法建立正確的工作態度、培養良好的工作能力。王永慶曾說:「把人用廢了,是很大的罪惡」,經營者要有的信念並非,人家父母把小孩交到我們手裡,每月只拿這麼少的薪水回去而已,而是要讓他成為有用的人,可以照顧自己。

至於在逆境中如何勝出呢?要在逆境中勝出,一定要經過績效、經過試煉找到好的人才,績效與人才發展是最關鍵因素,選人甚至得人。「績效管理」是公司策略和員工成果產出之間的橋樑,組織在訂出適當的目標設定後,將績效管理與人才發展作緊密的結合,創造企業、主管與部屬的三贏局面。

3.去蕪存菁:

接下來我希望各位經營者每半年,可以依績效與潛力將公司的員工分為12種人,排入稍早談過的這12個框框裡面,在黃色框內者,要好好培植他、在紅色框框內者,要想辦法讓他知難而退,甚至給他一筆錢請他離開都行,而公司小,每個員工都可能重大影響公司之永續經營,更需要這個制度。

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找出公司的關鍵命脈流程,其定義為,能為組織或個人帶來明顯競爭優勢或效益的管理流程或作業流程,進行改變、流程再造、組織再造,建立SOP,也就是關鍵命脈流程梳理,如認工作、估工時,流程重朔、精簡流程確立;就算是如Intel這樣的大公司,在第一次邀請管理顧問公司為其進行流程精簡後,竟驚覺有30%的流程是多餘的、重複的,所以我相信各位的公司,若經營者沒有親自參與進行流程梳理,應該會出現很多不必要的重複性工作或流程。之後要執行重新工作分派,以利組織再造,包括制訂新工作說明書、定義個人工作重點,以及月工時之設定等,因簡單後就必定少人,需秉持員工人人皆是戰將,各個皆是正資產而非負債的理念,絕對不要有多餘的人在那邊混日子,中小企業經營者能做到這點,就能讓公司永續存在。

最後進行總結,今晚聽了我前面的說明,可能對各位的幫助僅有10%而已,而剩下的90%在哪裡呢?其實多認真聽課都沒有用,重點在帶回後確實執行,第一步,我只要各位從今天聽到的東西中,找出一個對你的公司有用的觀念,真正地拿回去做,並上網搜尋這一觀念的相關資料或作法,確實瞭解後努力執行,才能變成你的學識;第二步,要把你真正知道的東西提煉一下,如何煉?4個字「學、思、體、悟」,徹底學習、深入了解、實地應用,真正悟出屬於自己的道理才有用,今晚開始一個月內你一定要做,不做你一個月後就沒有了,到三個月後可能就通通還我了,四個月後我們在街上遇到,就可能只剩下這個人很面熟的印象而已,所以一定要煉識成智。

然而,煉識成智後也只佔全體的50%,接下來我想請各位回去後,請各位針對今天的一個觀念、作法或一個表格,好好地去想一想妳為何需要這個?對你的公司有什麼好處?為什麼要這樣做,以及你要怎麼做?此次演講的那些觀念、做法與啟發,對解決我目前工作上出現的難題與挑戰最有實踐的價值?(是未來三十天可以運用的?)把這些都弄好後,請發個簡訊給我,我再幫你看一看,也可以討論一下,要先自助,我才能幫忙你。

我能幫助你的也只有這50%,後面的50%,就要靠自己了,也就是修,老實講,商場的成敗,絕對不是給那些汲汲營營想賺大錢的人,而是給那些真正懂得積德與感恩的人;專業+執行力=績效,+績效機運=商場成就,75%的世界級頂尖CEO的商場體悟為,不是我比別人聰明,而是我運氣比別人好,我自己就很有這種體認,我在花旗的那段時間就是最好的例子,所以我們要成功,一定要在某一個行業裡面很專業,且執行力要強,把公司作得很有績效,若機運不到也不一定成功,因此要積德。人生商(職)場圓滿成功,遵循145原則,1-學、4-煉、5-修。學→識,煉識成智。再次強調,商場成敗,運大於命或能力,機運是給積德或懂得感恩分享的人,而不是給汲汲營營的人。

最後,我以修為完結,人生信念是慧福雙修、利益眾生;職場信念為菩薩心懷,霹靂手段,希望大家都能惜緣、感恩、知足、喜悅,謝謝大家。